颜（诺亚方舟实验室）：公司一方面要求专家上战场参加会战，一方面要“捅破天，扎到根”，我们理解并支持。但在实际执行中，我们发现这两个目标有时候并不是统一的。参加会战，就没有时间去捅破天；做了“捅破天，扎到根”的技术，却可能很长一段时间内无法应用到产品参加会战。任总能否在这方面给予我们一些指导？
任正非：公司不是由一个人组成，一部分人做这个，一部分做那个，所以不会形成个人的人格分裂。公司文件是对群体来说的，并非针对每个人。
第一，作为研究前沿科技的科学家来说，将来有两条道路供你们选择：一条是走科学家的道路，做科学无尽前沿的理论研究，在公司的愿景和假设方向上创造新的知识；一条是走专家的道路，拿着“手术刀”参加我们“杀猪”“挖煤”……的商业化战斗。
第一条是科学家的道路，从事基础科学理论研究的就是科学家。刚进门尚未成熟的可以叫实习科学家；摸到了门道，小有成就但还没有突破的可以叫助理科学家；有了少量突破的可以叫科学家；在某一方面有突出成就的可以叫某方面的首席科学家。不要去比对社会称谓，就不会心里忐忑不安。我们的科学家是领饭票的一种代码；社会上的科学家是社会荣誉的一种符号。我们领饭票的人多了，说明我们兵强马壮，战斗力强，因此，我们不怕科学家多。
第二条是走专家的道路，用你掌握的基础理论来解决实际商业问题。拿着你的“手术刀”参加我们“杀猪”的战斗，根据“猪”的肥大、关键节点突破的价值、“战役”的大小来量化评价，“猪”杀得多、杀得肥，根据战功有机会升为“中将”。这就是美军的标准，首席士官长的地位相当于中将，我国相当于旅、团级。
当然，走科学家的道路还是走专家的道路，每个人根据自己的实际情况进行选择。抗日战争爆发时期，许多优秀大学生加入了战地作战，个人在这个社会中就像拼图板一样，你只是其中一块，很多块拼出来才是一个大的扇面。食堂里贴了一张宣传画，一个十六岁的远征军士兵在战场上，接受美国记者采访的一段话：“中国会胜利吗？”“中国一定会胜利的。”“当中国胜利后你打算干什么？”“那时我已战死沙场了”。这不正是我们华为今天的时代精神吗？1941年莫斯科大雪中，数十万仓促而聚、混乱不堪的苏联红军，在红场阅兵，杂乱的队伍英勇地通过红场，他们视死如归地从阅兵场直奔战场的伟大精神，不正映照着我们今天。我们不也是从两年前在混乱的惊恐中反应过来，形成今天的雄赳赳气昂昂杂乱有力的阵列吗？
第二，我们还要去寻找“又瘦又胖”的人，就像冯·诺依曼那样，既能解决理论问题，又能解决实际问题。昨天我跟何庭波、查钧开玩笑说：“教授教授就是越教越‘瘦’，杀猪的就越杀越胖”。还有一类人才介于“瘦”与“胖”之间，学术素养非常高，同时又擅长解决工程问题，既能当教授，又能拿手术刀杀猪。不“瘦”怎么能杀猪呢？不杀猪怎么能“胖”呢？“又瘦又胖”的人如何评价？纯粹搞理论研究的有价值评价体系，纯粹走进工程领域的人也有评价体系，对于又有理论又有实践的人呢，我们暂时还没有评价体系，华为能不能创造一个评价体系来呢？
我们会在心声社区开辟一个“科学与工程史”专栏，把“胖”的、“瘦”的、国际的、国内的科学家和工程师成长的关键时刻讲出来，以启发我们20万人的思想，炸开年轻人的大脑。为什么我过去写文章时要专门强调“瓦特曾经只是格拉斯哥大学的一名锅炉修理工”，他并不是蒸汽机的原创发明者，而只是改进了它。我们不要纠结在谁的原创上；我们不仅要尊重原创，还要在原创到商品的过程中，做出突出贡献，被借鉴的人也是光荣的，他一小点点的火花竟然被我们点燃成了熊熊大火。做出阶段贡献的人，不要担心工分怎么算，贡献在那儿摆着的，又跑不了。要敢于踩在前人的肩膀上前进。前人，包括了你的同桌、同事。就是要破除迷信，解放思想，打开桎梏，不拘一格用人才，咱们也能出现伟大的科学发明、重大工程实现。（来源：任正非在中央研究院创新先锋座谈会上与部分科学家、专家、实习生的讲话）
从电子消费类制造企业转型为高科技企业，TCL跨出的最关键一步就是建立TCL华星光电，进入半导体显示产业。这既是基于中国经济和制造业转型升级大背景做出的战略决策，也是我们抓住发展机遇，提升核心竞争力，向价值链上游升级的必然选择。
2009年，在国家推动制造业转型升级，鼓励支持企业自主创新政策的促进下，我们决定投资兴建自己的半导体显示企业华星。当时我们缺少面板产业的经验，资金、技术、人才也不足，很多人认为TCL成功率不到一半，风险太大。但我认为，当时TCL已经具备上马半导体显示产业的基础条件，投资华星不是赌，而是搏，是计算了风险之后的拼搏。做企业，最难的不是选择，而是选择了之后的坚持。
2010年，投资250亿元的TCL华星项目开工建设。仅仅17个月建成项目，在此后的十年我们在深圳、武汉、惠州、苏州、广州以及海外印度投资建立我们完善的产业链，已经建成和正在建设8条半导体显示生产工厂，投资金额超2400亿元。其中大尺寸集中在深圳，中小尺寸业务集中在武汉，形成产业的聚集和竞争力。在此期间，显示产业经历了几次周期波动和困难，但我们坚忍不拔，攻坚克难，推动华星成为全球半导体显示领先企业之一。目前华星产品已覆盖大中小尺寸面板及车载、电竞等高端显示应用领域。2021年上半年，彩电面板市场份额占全球第二名。TCL华星的效率、效益和经营财务指标也均持续保持行业领先。
华星的建立对TCL的转型升级有着重大战略意义：一是进入彩电产业链上游，掌握核心部件生产能力，建立了垂直一体化产业链。二是引入工业4.0和智能制造，整体工业能力大幅提升。三是在技术领域追赶超越，引领未来显示技术的革新浪潮。四是构建产业生态，完善产学研一体化布局。（来源：李东生在2021中国企业转型升级与全球化发展论坛上发表的演讲）
03 | 冯仑：万通三十年的得与失
我们做对了什么？
第一，在过去30年的制度转型过程当中，我们适应了制度转型的变化节奏和趋势，建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务，同时实现了我们个人的完善。当我们分分合合的时候，我们能够做到以江湖方式进入，以商人方式退出，依法律，依据程序来解决合伙人之间的分合问题。
第二，我们能够从多元化迅速聚焦到专业领域，聚焦到房地产领域。因为聚焦，我们才能够不断地在行业当中深入，然后去适应房地产市场的形成、发展、转型，随着市场的变化，行业的变化而变化。
第三，在公司高速发展的时候，我们能够布局我们的资本和企业的发展，完善公司治理，使经理人在管理过程中更好地发挥作用。坚持“四化”，即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。
第四，我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期，还是后来进入到法制化的市场经济体制环境中，我们都坚持聚焦在业务上，踏踏实实做产品，政商关系简单清楚。
第五，企业社会责任。2004年，我们开始意识到，我们所有的经营性的活动、我们的业务，一定要照顾到利益相关者，要履行企业的社会责任。通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才，参与解决一些社会问题，使企业融入到社会进步的主航道中，同时也推动共同富裕。
我们做错了什么？
万通做错的第一件事情，主要集中在头10年，我们一度希望在制度转型过程中寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽，不少都是机会导向。聚焦到房地产以后，我们才知道，多元化特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。而且，在制度转型时，在各种复杂的环境变化当中，这种多元化一定会将企业置于死地。
第二件做错的事，是我们一度过度相信金融的力量。金融高杠杆高负债带来的资产膨胀，一时间会使我们陷入到一种资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中，于是个人也跟着膨胀，这非常危险。我们知道这样做错了，幸运的是我们及时改掉了。
未来我们应该怎么做？还要做什么？
第一，中国特色社会主义进入到了新阶段，我们要按照新发展理念和新发展格局，推动公司专业化的转型升级，使公司业务可持续发展。在后开发时代，我们一定要聚焦产品，聚焦运营，聚焦资产管理。
第二，后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争。在这个过程中，我们要坚持做好单品，要聚焦，要生根，坚持专业化还不够，要把专业化提升到“产品主义”。
第三，要做到产品主义一定要靠科技。产品要进一步提升，做到绝对有竞争力，就一定要注重科技。
第四，继续做好组织变革。公司不应该再是传统的，从老板到基层员工，从上到下层级分明的组织，而应该变成平台加合伙人加任务型的开放系统。在这一新组织和新平台里，“没有打工人，只有劳动者，按劳分配，共同富裕”。（来源：《冯仑：万通三十年》）
刚成立威马汽车时，我们的想法很简单，也没想到后来这变成了我们的护城河。我们当时希望给中国普通、年轻老百姓和中国家庭带来美好的智慧出行新生活，这个生活一定是绿色、智能化的，智能化就是便利和安全的，可以是买车，也可以不买车，共享。
要实现这些初衷，我们内部总结了四个字，叫“科技普惠”：科技一定要向善、普惠于民。我们很高兴在2015年创立企业的理念和最近国家大的方向是非常契合的，共同富裕一定是要解决主流人群出行生活，主流人群能够以比较小的代价，实现很高的智能化、便利性和安全性，又很绿色，又很有趣。
如果不有趣，比如很安全，开传统的车20年也不坏，也挺好，但我们追求的不是这个。我们追求科技普惠，科技很重要，普惠也很重要。科技是一定要不断有新东西，无论是无人驾驶、智能座舱，还是整车集成，我们花了很多力气做研发。
普惠更重要。我们希望让普通老百姓可以用得爽，用得起，在共同富裕路上有一个企业可以为他们提供绿色出行的方案，所以我们聚焦15万~25万元的主流市场。
基于我们过去在实体经济、科技创新的经验，我们认为要创造好价值，一定要有护城河。制造体系是威马的护城河，这可以说是新势力里的一股清流，这个很不一样，在所有造车新势力当中，威马是最先拥有自己智能制造产业园的企业，现在头部的几家新势力也开始学习我们建基地了。
我们在资金短缺的时候，把有限资金投入在研发上。同时在制造体系上，要把复杂的智能产品做好，我们在正向研发上投入很大。威马目前在浙江温州和湖北黄冈有两大4.0智能制造基地，这个基地不是简单的整车制造工厂，电池包工厂也是自己干的，从电池包的研发、工业管理、生产以及售后服务，我们是全世界第一家，到目前为止也是两家企业之一提出“电池包终身质保”的。
制造体系里也包含了用户运营功能，用户可以在制造基地里，看到每天出行的服务和产品是如何做出来的。制造基地数字化程度很高，这对于整个供应链管理和制造体系也很重要。同时我们也是新势力里面拥有国家级生产资质的唯一一家，这也是代表国家对我们整个实体经济的认可。
智能电动汽车其实很简单，就是几个重点：1.安全可靠，比如电池问题；2.质量稳定，车不能一会有问题，一会没问题；3.体验出色，这是新势力区分于老势力的关键；4.成本合理，让绝大部分主流消费者用得起。（来源：沈晖在2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上发表的演讲）
关于企业数智化的推进，当前不同企业处于不同进阶阶段。如果从大的层级来看，大致可以分成三个层级：首先是对新的数字商业环境的适应；其次是要解决企业当前经营和管理的突出问题；第三是建立新的发展使势。
当前，越来越多的企业数字化转型或者数字化已经从战略规划进入到推进落地实施阶段。但即使进入到该阶段，有不少企业对于到底怎样推进企业的数字化转型，尚存在困惑。一些企业处于领先，但很多企业还在探索的过程中。从用友服务的众多企业来看，以下方面对于企业认识和把握数智化推进十分重要。
首先，企业的数智化推进要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。企业数智化是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业产出价值。
其次，业务在整个数智化过程中变成了核心，数据是基础，最后通过智能化产生价值。从具体的推进执行来看，企业数智化的切入点或者说抓手，是从场景来切入，连接是前提，运营作为保障，已经不再只是一个系统的使用，而是一个业务和企业的管理系统的运营。
最后，企业数智化需要大量技术，但是这些技术都在平台上，是由技术平台的提供商来为各行各业的企业提供，并不需要每个企业自己去构建和运营这些技术。（来源：王文京在中国信息化百人会2021年峰会上发表的演讲）
06 | 库克：我们以创新为荣
提问：您如何确保苹果在这些领域处于最新理念的前沿，并成为公众讨论的一部分？
库克：我们以创新为荣。我们不断在挑战自己，以改善我们的环境，这只是一个例子。你可以看看我们的环保之旅。我们从消除环境有毒物质开始，几年后，我们实现了100%可再生能源化，达到了碳中和的目标。现在我们制定了更为超前的目标：到2030年，让我们的碳足迹全部消失。不仅要在公司内部做到这一点，还要在我们的供应链，以及客户端产品使用中，也实现这一点。这是一个非常大胆的目标。随着时间的推移，我们在不断进步，从而制定了这些雄心勃勃的目标。（来源：库克接受媒体专访）
提问：前两天看你的博客，你提到最近福布斯中国发布的2021年最佳CEO榜单排名，雷军排第一，而互联网企业家没有一人上榜。你写道“英雄总被雨打风吹去。一个沉甸甸的、永久的改变了我们的生活形态的时代可能到了一个段落，到了一个分水岭。这个过程中的很多东西其实我们都还来不及真正地认识它和理解它，就又可能被裹胁着到另外一个时代去了。”简言之，互联网的时代结束了？下一个时代是？
梁宁：我觉得互联网只是个过渡时代。上一个时代是工业时代，核心是力量，更大规模、更精密的机械、能源；接着是互联网时代，核心是信息对齐，现在信息已经对齐了；接下来是智能时代，核心是知识——工业时代是力量的比拼，智能时代是知识的比拼。
当我们把人眼可以看到的一切都让机器看到，基于机器会产生新的知识。比如美团的城市大脑把经济数据、地图、餐馆整合起来，这是知识。有了知识，行动就像上帝视角；没有知识，行动就摸摸索索靠运气。（来源：《 甲子光年》对梁宁的专访）
CTO或者说技术团队需要跟着公司业务发展不断进化。我从蚂蚁到阿里巴巴，差不多经历了前面六个阶段，我称之为CTO的六步曲：
1.跟团队先一起定义好目标，先一起做成一些事情。
2.多了解团队、了解业务，知道未来要去哪里，跟团队一起共创一个愿景，把大家热情点燃。
3.CTO的一个核心工作，是怎么能够让自己不要成为团队的天花板，而是把自己当成团队的地板，用人做事。如果CTO是公司技术天花板的话，那你把公司技术就压在一定的高度和范围内，公司技术永远是在一个小的、狭窄的领域。当CTO的技术能力是公司的地板时，公司可以通过新同学扩展边界。成为CTO还是用人做事为主，而不是做事用人为主。
4.一切都很好时，别忘了晴天去修屋顶，永远居安思危。一旦危机出现，乐观地看待，每个危机背后都有机会，转危为机。
5.过程中不只看当下，也要布局未来，为公司建立技术纵深。在业务发展早期，技术的纵深就是一个点。当发展到像阿里巴巴现在这个规模时，技术纵深就是一个多面体，必须有充分的、多面的布局，才能支撑一个大公司的发展。决定布局投入多少，要和CEO充分对焦。
6.最后一点，人才。薪火相传，人才才是公司未来发展的关键。我记得阿里云曾经有一位技术负责人分享说：什么是一家公司技术的最高境界，就是谁来当CTO都能当好，我觉得这是我要努力的一件事情。（来源：《云栖战略参考》）
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