星巴克创始人霍华德·舒尔茨万字分享：我们唯一的教科书，是星巴克的价值观—

星巴克创始人霍华德·舒尔茨万字分享：我们唯一的教科书，是星巴克的价值观

发布时间:2023年04月25日来源：砺石商业评论（ID:libusiness）作者：霍华德·舒尔茨 | 作者刘学辉 | 编辑浏览量：11,410次

霍华德·舒尔茨 | 作者

刘学辉 | 编辑

人生很有趣的一种经历，就是之前一直心之向往的一些老前辈，后来都因为某种机缘逐渐遇到。

星巴克是笔者心中“好企业”的典范，其创始人霍华德·舒尔茨是《砺石商业评论》向中国创业者推荐最多的企业家之一，很早年便读过他的《将心注入》，从中获益良多。

其中书中有一句话，笔者一直印象深刻。他说，“星巴克的历史并不仅仅是一个发展和获胜的历程，它也是关于如何以不同方式来建立一个公司的故事。它区别于大多数我们常见到的那种公司。它证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱”。

星巴克创始人霍华德舒尔茨还表示，“浪漫的充满幻想的人有一个特点，他们力图创造出一个与单调乏味的日常生活截然不同的更美好的世界，这也是星巴克的目的所在。我们想在我们的故事中创造一方绿洲，一个就在你隔壁的地方，你可以去那儿小憩一番，听听爵士乐，一边喝咖啡，一边思考一下宇宙或是个人，甚至是异想天开的念头”。当笔者每次走进星巴克时的感受，也与霍华德舒尔茨的这种愿望如出一辙。

近日，霍华德·舒尔茨在5年后再次到访中国，《砺石商业评论》有幸受邀参加了其在北京大学光华管理学院的分享，以及面向星巴克员工的内部沟通会。在现场，笔者系统领略了他的商业思想与星巴克这家企业内部的文化魅力。推荐中国更多商业从业者能够从深层次去研究星巴克这家企业的理念与实践，其一定程度上代表着经营企业的一种最高境界。

其中，在北京大学光华管理学院，星巴克创始人霍华德·舒与光华管理学院院长刘俏教授进行了深度对话、与现场的年轻人展开交流。暌违五年后重返中国的霍华德，与大家回顾了自己的创业之路，分享了星巴克的人文理念与价值观，并鼓励年轻人投入真正热爱的事业，不轻言放弃，同时把善意融入商业模式当中。

1、一杯咖啡，跨越差异建立人文联结

刘俏院长对霍华德先生的到访表示欢迎，并就开遍全球的星巴克有何成功秘诀、在不同国家经营又有什么区别等问题对霍华德进行了提问。霍华德笑称，这是他最常被问到的问题。“人和人的相似之处远大于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要。人们向往一样的事物：人文联结、善意和爱。” 霍华德坦言，科技和社交媒体的飞速发展，让人倍感孤独。企业存在的意义是创造一个充满情感联结、归属感，信任和信心的环境，这远远超出了盈利的目的。 “盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。

2、中国咖啡市场体量庞大，前景广阔

回答如何看待中国市场的竞争环境的问题时，霍华德表示，中国市场的潜力庞大，“星巴克在中国的门店数量会超过 10,000 家” 。星巴克过去 50 多年推动了精品咖啡产业在全球的落地开花。我们助力构建中国咖啡产业的过程中也很高兴看到本土咖啡店的蓬勃发展。

面对市场竞争，他认为重要的是“超越员工的期待，从而让他们超越顾客的期待”。

3、要管理人，必须先了解人

在谈及自己创立星巴克的初衷时，霍华德提到了他的父亲没有机会为一家把员工放在第一位的企业工作。他以此为目标，创建了星巴克 — 一家以人文价值观为基石的企业。

“星巴克拥有的竞争优势是企业文化，即公司的行为。我们以尊重和尊严相待，我们也以同样的方式对待顾客。星巴克品牌的资产不是从外部建立的，它源自内部。”

谈到作为公司掌门人，如何做好人员管理，霍华德说 “要管理好人，必须先了解人。经理人需要对员工有更敏感的观察和了解，这可能超越了工作层面的责任，但这样的理解与关怀，会让员工更有信任。”

4、好奇心是领导力的关键

活动当天，能容纳 300 余人的北大光华报告厅已然座无虚席。霍华德鼓励在场的学生，领导力不一定是与生俱来的，而是可以后天习得，“卓越的领导者需要三种特质：智力，情商，好奇心。其中好奇心最为关键！” 谈到大家所关注的创业成功秘诀，他以自己的亲身经历勉励年轻人，“成功不能一蹴而就，而要靠日积月累的准备。如果你要创业，你的赛道必须源自内心所爱，并愿意为之全力以赴。”

5、没有任何一个人是战无不胜的

回顾整个创业经历时，霍华德叮嘱在座的年轻人：“当个人在生活或商业领域取得一定程度的成功之后，会觉得自己是超人。但我们当中没有超人，我们要始终记住，当前的成就源自持续的谦逊和努力。”

他还分享说，每个人都有不安全感。当我们成功的时候，别人会较难察觉我们内心的紧张、焦虑和恐惧。“在成功的时候，你需要脱掉盔甲，展现你真实的样子，有的时候袒露脆弱。没有任何一个人是战无不胜的。”

在演讲的最后，霍华德再次强调了“人与人的相同之处远大于彼此的差异。” 他鼓励大家，“无论是企业家或员工，当我们从学校毕业走向世界之际，让我们传递人文精神，提醒彼此的相同之处: 我们都渴望共同的目标、共同的理解、共同的热情，和对彼此的同理心，无论我们来自哪里，去往何处。”

活动最后，刘俏院长表示霍华德先生现场提到的很多关键词，对顾客、伙伴和社区的责任，人文精神、利益相关者权益及价值链提升等，这些不仅适用于咖啡行业，也是大多数优秀企业可持续发展的关键。

除了上述内容，在这次分享中，霍华德·舒尔茨还奉献了大量极具含金量的精彩观点。砺石商业评论特将这次分享的内容全文，以及他人生最重要的商业思考整理给读者，以期大家从中获得有价值的启示。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨分享实录：

刘俏：舒尔茨先生，非常感谢您到场。各位晚上好，非常荣幸，能邀请到星巴克的传奇创始人霍华德先生。今天的形式如下，刚开始会有40分钟时间，由我向霍华德先生提问。接下来会由同学们提问。首先，欢迎您时隔多年后再次来到中国。您曾多次造访中国，您能否详细说明一下，中国这个国家，和这里的人们给您留下了哪些深刻印象？

霍华德·舒尔茨：非常感谢您的邀请。今天能在这里，与那么多同学相聚，是我的荣幸。你们今天可能有很多安排，感谢你们抽空来到这里。

距离我第一次来中国，已经过去了快30年。当然，过去的四到五年，对大家来说都很艰难。所以，我此行的主要目的，是为了向我们的伙伴（员工）尽可能地传达关切。明天，我们就会召开一场全公司的伙伴论坛。我对星巴克在中国所取得的成功充满赞叹。中国顾客对于星巴克的喜爱，以及我们在超过240个城市拥有六万名伙伴，这些成绩让我们所有人都很高兴。

刘俏：谢谢。如今，咖啡已经成为中国人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，当星巴克在中国开第一家门店时，中国还从未有过喝咖啡的习惯。我很好奇，是什么驱动您决定把咖啡带到中国？如何把咖啡推广给喝茶的中国人？而且，在当时，咖啡可是很贵的。

霍华德·舒尔茨：贵吗？（大笑）我一直认为，星巴克是可以负担的起的轻奢品。但如您所知，事实上，我们在世界各地有很多市场，咖啡以及咖啡饮品，并不是当地文化与习俗的一部分。中国当然也是其中之一。但我们一直觉得，星巴克的文化、价值观和原则会被中国顾客接纳。我们当然要告诉我们的消费者，什么是咖啡，咖啡的名字，这个过程需要很多耐心。然而，我们曾几乎十年都没有盈利。华尔街给了我们很多压力。许多人都说咖啡在中国行不通，建议我们放弃。但是我们很坚韧，坚信我们可以取得突破。实际上，我们与中国顾客建立关系是基于这样一个事实：在世界各地，尤其是在中国，星巴克的品牌价值都是从内建立的。我的意思是，简单来说，如果你超越了伙伴的期待，作为回报，他们就会超越顾客的期待。

我们在世界各地，都被认为是一家营销做得很成功的公司。但我们在传统营销和广告上的花费极为有限。我们更愿意把资金投入到创造人与人的联结上，来赢得伙伴对我们的信任，在中国也是如此。

刘俏：是的，你们确实非常成功，在中国已经有六千多家门店了。作为成功的一部分，现在的咖啡行业也出现了很多品牌。许多本土品牌、小规模的连锁品牌，都像雨后春笋一样出现。请告诉我们，为什么顾客要选择星巴克，星巴克咖啡有何与众不同之处？

霍华德·舒尔茨：首先，中国的咖啡市场规模非常大。即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。我相信，有朝一日，星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过10,000家。我是这样看待竞争的——竞争为我们带来顾客的尝试与知名度，为我们持续建立市场。我相信，顾客在星巴克和在其他品牌那里获得的体验，有着巨大的区别。我这么说并不是自大，事实上我们尽可能想保持谦逊。但我们不会花很多的时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中：我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。

刘俏：现在有些人认为中国大街上的咖啡馆太多了。我想人们可能对于咖啡品牌并不那么忠诚，之前的忠诚度也会迁移。对此，您还会对中国市场如此乐观吗？星巴克在中国接下来会采取怎样的策略呢？会不会做出一些变化？您刚才提到星巴克要在中国开出10000家门店。

霍华德·舒尔茨：是的。星巴克中国的战略和我们在其他地方的战略没有太多不同。我们并不想单纯地追求市场份额，或成为一家大公司，我们想要的是为我们的伙伴创造机会，打造一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖、被珍视的公司。我们要回馈我们所服务的社区。这与我们在世界上其他市场所做的没有什么不同。因为我们是一家来自于美国的公司，必须要建立与中国本地市场的相关性。我刚才提到，我明天会与数以千计的星巴克伙伴参与伙伴论坛。首要原因是伙伴们这些年经历了很多挑战，我要来关心伙伴们的情况。我不是来谈盈利或增长的，只是想传递我们对于伙伴以及他们家人的关心。过去数年，在疫情期间，我们做了一件事情，就是持续正常发放薪酬。这并不是教科书上的要求，而是源自公司的价值观和商业良知。

作为当今商业世界的领导者，顺风而行时，做领导很容易；但面对挑战时，领导者也非常不容易。没有教科书会教你怎么管理疫情中出现的危机。我们唯一试着使用的教科书，就是星巴克的价值观，以及我们可以做些什么来让伙伴们感到骄傲。我认为，这就是我们在世界各地取得成功的原因。人们会感受到，在过去50年来，星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡。我们一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任，另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。当他们晚上回到家，与父母、家人团聚时，他们能感到骄傲，因为他们为一家自己自豪且信赖的公司工作。现在，我要说的是，我们不是一家完美的公司。一路上我们都会犯错，但我们希望尽量让我们的商业良知前行。

刘俏：很棒。您曾多次谈到了谦逊这个词，也谈到您的出身，您童年在布鲁克林区成长的经历。您常说，“我之存在，因为有你”。所以，您能否介绍一下您的童年对您产生了怎样的影响？又是如何影响了星巴克文化与价值观的形成？

霍华德·舒尔茨：当然。我是在纽约的公租房里长大的，也就是说我家住的房子是政府资助的。我的原生家庭非常的贫困，我父亲的生活中充满了艰辛。我们家总是挣扎在贫困线上。作为一个穷孩子，我带着脆弱与不安全感留下的伤疤长大，正是它们，塑造了我的整个人生。我从未想象过，有朝一日，我会创建一家星巴克这样规模的公司。

但是，童年给我留下的烙印，在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观，这些都是我想要尝试创造的。在某种意义上，我想打造一家公司，我父亲从未有机会为这样的公司工作。正如星巴克多年来所取得的成功一样，在50多年的历史中，我们也犯过很多次错误。让我给你一个我所获得的教训。我认为这很重要。

建立一家伟大的公司，在某些时刻你会非常渴望取得成功。当你获得成功时，可能发生的最糟糕情况，就是你开始觉得成功是理所当然的。第一堂课是——成功绝非理所当然。成功必须通过努力，并且是每天的努力赢得。成长和成功会产生自负。如果你开始觉得这一切都是你应得的，成长和成功就变得非常具有诱惑性。

因此，保持平衡非常重要。牢牢记住作为初创企业家的日子，每天充满热忱，为成功而奋斗，不断提醒自己创立公司所付出的努力、严谨和纪律，无论你是处于早期阶段、中期阶段还是成功阶段，保持谦逊，并将其融入公司的文化和价值观中。现在的星巴克没有任何排他性技术。任何人都可以开咖啡店。你提到了竞争。那么我们的竞争优势是什么？我们采购和烘焙世界上最优质的咖啡。我们所做的一切就在杯子里。但星巴克拥有的竞争优势是企业文化，即公司的行为。我们如何以尊重和尊严相待，我们如何尝试以同样的方式对待顾客。文化和价值观就是秘诀。星巴克品牌的资产不是从外部建立的。它从内部，把公司文化建设成为品牌。现在，在450,000人和85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战，因此，我们努力确保铭记这种文化，持续观察审视，使得我们不会在开展业务活动的时候出现“理所当然”的想法。

今天当我们进来的时候，我对院长说，我想确保你们从这一小时中有所收获。希望你们能从我的经历和错误中学习。

刘俏：我相信他们已经有所收获。我想为他们发问。您谈论到文化和价值观。您在50多年前创立了星巴克。当时，你是否意识到50年后你会如此成功？

霍华德·舒尔茨：没有。

刘俏：您一直认为文化和价值观是重中之重，您是现在才有这样的想法？还是很早就有？比如1987年？

霍华德·舒尔茨：首先，我必须告诉你，我创业的时候没有钱。所以我不得不从投资人那里筹集资金。然而，有242个投资人和机构拒绝了我。那是一段可怕的时光。我该如何筹集资金？每个人都在说不。我可以告诉你一个非常简短的故事。当时我太太怀了我们第一个孩子，她爸妈来看我们，她爸说，我们能出去走走吗？这是真实的故事！记住，我筹不到钱，我没有工资，我妻子怀孕了，我们出去散步，坐在长凳上，她父亲转身对我说，“我很尊重你想做的事情，但这不是工作，这是爱好。你需要找一份工作”。我哭了。我很尴尬。回家后，我跟太太说，我们放弃创业吧！我会去找一份工作。故事本可以就此结束。我妻子告诉我，她父亲无权这样说，我们会想办法解决的。

幸运的是，我们筹到了钱。星巴克最初的商业计划是开设100家门店。由于无法筹集到资金，我将商业计划改为75家。星巴克伙伴应该不知道这个故事。因为我没有足够的钱重印招股说明书，我用涂改液把100擦掉，然后写上了75。所以，当时的我并不知道我们会如此成功。这是运气，加上非常努力的工作和牺牲，以及令人难以置信的热情。我想用一个你在教科书找不到的词，那就是爱。对一个想法的热爱，对建立伟大公司的热情，对伙伴的关怀，以及试图将爱、快乐和善良融入到商业模式中。

咖啡将人们聚集在一起，营造了社区以及人文联结。我常被问到，在中国、美国、日本、法国、西班牙等地方做生意有什么区别？我的答案是：人们的相似之处多于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要，我们的相似之处多于不同之处。我们渴求一样的东西：我们想让父母感到骄傲，我们想给世界带来欢乐，我们想帮助社区。因此，我们必须记住，在这世界上，我们的相似之处多于不同之处；人文联结、善意和爱。

刘俏：您对伙伴、顾客和社区充满热爱和同理心。我认为这部分是您达成职业生涯如此成就的原因之一。您离开星巴克又回来了。您能告诉我们您回来的一些细节吗？因为您觉得公司面临挑战，或者您觉得价值观和文化在某种程度上有所偏离，想要纠正？

霍华德·舒尔茨：我从来没有提前计划过回来。但是，除了家人，星巴克已经融入了我的血液，我是如此热爱这家公司。星巴克并不完美。我们也曾迷失方向。每当我觉得星巴克的道路偏离了方向，我们忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。这是我最后一次回来。到今年7月我就70岁了。这是年轻人的游戏。我认为我们今天处在一个很好的位置，我不需要再回来了。因为我的家人会不高兴呢。

我被问过很多次，成为一名伟大的领导者需要什么？

有一位已经去世的伟大商业作家，沃伦·本尼斯。他写了关于领导力的著作。他指出了非常重要的一点，领导者不是天生的，是后天培养的。在座的每一个人，无论你来自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么样，每个人都有能力成为一名优秀、伟大的领导者。我认为卓越的领导者有三个特征。

首先是智力。我们不能仅仅参考教科书就成为一个伟大的领导者，你需要生活经验。虽然智力是条件之一，但它是三个条件中最不重要的一个。

第二是情商及情感亲密度。拥有良好的人际关系和沟通能力，能使领导者和管理者富有同情心和同理心，对你周围的人保持敏感的能力。

第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三点中好奇心是关键。

你的世界观应该更广博，而不是只盯着眼前。你必须在好奇心上挑战自己。让自己处于非舒适区，与不同的人在一起，拥抱多样性，融入世界——不是“我住在西雅图”，不是以西雅图为中心，不是以美国为中心，我们生活在一个全球化的社会中。所以要尽可能好奇。为世界着想。好奇心、情商和智力。如果你拥有这三点，我就会认为你已经奠定了基础，可以去成为一个好领导、一位好的经理人和一个更全面的人。

刘俏：太好了。几十年来，您几乎有着完美的成功记录。但现在，这里的许多人实际上在1999年还没有出生，也就是您第一次在中国开第一家星巴克的时候。我想问，您是如何跟上这一代年轻人的步伐的？您是如何跟上新技术、最新趋势的？

霍华德·舒尔茨：我不是一个以数据为中心的人。我们的事业不在办公室。我们有门店，我们的关注必须在市场里、在门店里，在大街上。我想对消费者趋势有足够的理解和敏感，这些趋势不仅与星巴克咖啡有关，而是与顾客和消费者正在做的事情有关。因此，我花时间在其他零售商，了解其他商家在做什么。我想对中国年轻顾客的趋势保持一定程度的了解和敏感，了解正在发生什么。因此，我一直在与Belinda和她的团队沟通，他们一直告诉我们这里在发生什么，星巴克需要做什么。我们必须尽可能灵活。作为一家公司，我们面临的挑战之一是，我们不能使规模成为我们的劣势。尽管我们在世界各地有36,000家门店，但我们仍然要聚焦于一家店、一位顾客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。这就是为什么我尽可能多地在门店里试图了解正在发生的事情，并确保门店做了正确的事情，并去肯定他们。但我不会在看到门店做错的时候惩罚他们。我不是要制造任何恐慌。

刘俏：您说到了关于文化和价值观，强调了勤奋，耐心、好奇和人文精神。鉴于Z时代出生的年轻人，逐渐成为你主要的伙伴和顾客，这些关键词是不是需要进行调整呢？因为他们可能拥有不同的想法。

霍华德·舒尔茨：首先，我不记得我们有针对某个年龄段的顾客专门创造一款产品或者一个品类。非常幸运的是，我们的顾客几乎涵盖了从年轻到年长的所有人群，而且年复一年，我们顾客群的画像也变得越来越年轻。我们对此保持敏锐，并确保我们能与年轻人产生共鸣，因为他们驱动着我们公司的成功。

我还想说，在谈到我们的责任时，我并没有强调收益。当然，我们必须对财务表现保持敏锐，但我们的想法是，我们能否通过人文的视角来获得卓越的绩效？这一点很重要。作为一家上市公司，我们确实获得了成功，但是，在我参加的所有星巴克会议中，没有任何一个会议的主题是“如何能够通过某项举措来赚更多的钱”，我们所做的事情，最终的结果往往会驱动利润，但我们的事业并不仅仅是为了赚钱。

我们希望通过我们的事业，为我们的伙伴创造机会，为我们的顾客创造美好的环境，并回馈我们的社区。因此，我们希望获得与业务规模相匹配的利润。作为一家上市公司，我们也认识到，我们要对股东负责任。有好几次，股东会抱怨我们是不是做的太多了。举个例子，几年前，我们的中国CEO Belinda来找我说，我们是美国第一家为伙伴提供健康保险的公司，我也想为我们的中国伙伴做些事情。她的想法是，为我们中国伙伴的父母提供重疾保险。据我所知，星巴克以前从来没有这样做过。但是Belinda找到了保险公司的合作伙伴，并与政府也取得了联系。我们在星巴克和保险公司之间建立了合作关系，为伙伴的父母提供健康保险，并获得了政府的认可，这是以前从未有过的。

因此，我们不仅是在顾客端，也同时在伙伴端积累品牌资产。因此，不断确保我们为顾客和伙伴做正确的事情，才能推动品牌在世界各地赢得信任。与一个地方有相关性的举措，可能在其他地方就没有相关性。对在世界不同地方的顾客和伙伴，我们必须找到与他们的相关性。

刘俏：你的成功故事实际上激励了许多在座的同学们。你对在座的同学有什么建议？你已经提到了IQ、CQ、EQ，除此以外你能否谈谈更加个人的建议？

霍华德·舒尔茨：我想问问有多少人想要自己创业的？当我从学校毕业时，我加入了一家公司，美国的施乐公司工作。当时，他们是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施乐工作后，我觉得我真正了解了公司的组织架构设计、公司如何运作、公司的责任、绩效管理、绩效评估，以及所有我认为从学校毕业后不知道的事情。顺便说一句，我没有商科学位，所以我对这些知识一无所知。所以毕业后我选择在一家公司工作。

三年后，我觉得那里不适合我了。我自己也有一个创业梦。但我提到这一点的原因是，我认为对大多数想创办一家公司的人而言，在一家价值观与你自己的价值观相一致的公司工作数年，这一经历将会让你受益，并为你提供了解公司实际运作方式的内部视角和经验，然后再把这些经验运用到你的创业梦想中去。

另外，如果你要创业，你的赛道必须让你发自内心的热爱，并几乎愿意为之付出一切，因为获得成功真的非常难，而且当前这个时间点去创业，比我当年创业的时候更难。因此，你必须找到你非常热爱的产品或赛道，是你愿意尝试任何事情来获得成功的。然后，你必须与比自己更聪明、更有经验、有共同价值观的人合作，并培养一个小团队来和你共同努力。而且，你的第一次尝试往往不会成功。也许你们中的一些人足够聪明和幸运可以第一次就取得成功。但问题是，在第一次尝试没有成功后，你打算怎么办？成功与失败的区别往往取决于意志、毅力、干劲、严谨，以及百折不挠、不断尝试的热情。不要放弃！很多时候，我遇到过太多的障碍，困难程度大到我甚至无法告诉你。但信不信由你，运气确实发挥了作用。不过，什么是幸运？幸运往往是在精心准备后才不期而至。这是我的建议。

刘俏：您刚才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您说这将是您最后一次回到星巴克，以后您会做一些不一样的事，您会做些什么不同的尝试呢？

霍华德·舒尔茨：25年前开始，美国出现了一些无家可归的人，他们只能睡在大街上。今天，这个问题变得更加严重了，很多无家可归者是像你们这么大的孩子。25年前，我的太太开始在西雅图帮助这些无家可归的孩子们，现在25年过去了，我们在舒尔茨家族基金会建立了一个专业团队，专门来帮助这些无家可归者，这是我将要投身的慈善工作。

令人感到遗憾的是，还有许多社会问题需要解决，我们以自己的方式竭尽全力去做到最好。我们无法解决世界上所有的问题，但我们会尽力挽救尽可能多的生命。作为一家公司，星巴克也将尽一切努力回馈我们所服务的社区。或者说，作为一家公司，许多公司像我们一样都做了很多好事。但一家公司回馈社会的责任并不是在新闻稿中偶尔出现一次。企业的社会责任需要整合并渗透到公司的商业模式中。另外，无论在哪个行业，人们都希望为一家价值观契合的公司工作。他们想为一家让他们感到自豪的公司工作。因此，至关重要的是，我们不仅在为顾客服务，也是在为自己的伙伴服务，并且在持续地努力回馈社区。（我们这样做）不是因为一篇新闻稿或一个报纸的标题，而是因为这样做是正确的。

遗憾的是，当今世界需要公司和企业做得更多。我们真正应该问的问题是，在当今的美国，除了盈利之外，企业的角色和责任究竟是什么。

刘俏：好的，我们下面是开放提问的环节。我们大致有15至20分钟。如果你有问题，请举手提问。

提问：您好。感谢您的分享。您的人生经历给我留下了深刻的印象。您刚才提到了经营一家公司，狂妄自大是非常危险的。我也听到您出生寒门之家。您如何在走向成功的过程中留意自负，保持谦逊的心态？您会退后一步，审视你的成功吗？

霍华德·舒尔茨：这是非常重要的问题。当你在个人生活或商业领域取得一定程度的成功之时，大家会觉得自己是超人。但没有谁是超人，只不过我们恰好非常幸运而已。你要始终记住，之所以取得当前的成绩源自你的谦逊和你的努力。你并不是超人。我想跳脱告诉你一些别的，我可以花更多时间回答这个问题吗？我知道你是老板。

我也有脆弱的时候。我刚才没有讲到脆弱，这在我看来是成为一个领导者非常关键的特质。当你在生活中取得成功的时候，人们会想当然地认为你比别人聪明、你比别人强，但事实是，每个人都有不安全感。在场的每一个人都有一定程度的不安全感，当然在场的每一个人也都有一定程度的自豪感。问题在于，自豪感和不安全感这两者需要找到平衡。然而，当我们成功的时候，我们展现在别人面前的是成功的样子，但在我们的内心深处，我们仍然有紧张、焦虑和恐惧。这是实实在在的。因此，你身边需要有一些人，在他们面前，你可以展现自己真实的样子。在你成功的时候，人们会想当然地认为你比别人强，这会让你穿上盔甲。但你需要脱掉盔甲，展现真实的自己。当你创建一家公司的时候，你也不能认为自己是无往不胜的。

你想成为一个真实、真诚的人，你就不能让自负挡道。展现你的真诚、以及有时候的脆弱、不安和恐惧，因为没有任何一个人是战无不胜的。这些是人的特质，而当你展示脆弱的时候，你会拉近与别人的距离。我刚才说的这些，你可能会很惊讶，但这是真的。

提问：感谢霍华德先生，非常感谢给我提问的机会。我是光华MBA项目的校友，我这个月刚刚开始创业。我们帮助中国公司迈向全球化，也帮助国外公司来中国做生意。我非常喜欢星巴克，我经常在星巴克见客户，我自己也爱喝咖啡，因为对我而言，每天喝上一杯咖啡能够让我精力充沛。我的梦想是可以在咖啡行业创业，星巴克如何能够帮助我这样的创业者取得成功呢？

霍华德·舒尔茨：我们就在做咖啡业务。Belinda你在哪里？你听到这个问题吗？Belinda是星巴克中国的负责人。她的问题是，星巴克如何帮助中国的创业者？

Belinda：我并没有一本具体的攻略给你。不过，我可以告诉你的是，我们是从事咖啡行业的，我们对此充满热情。我们平均每天要开出三家新门店，每年接近1,000家新门店。这些门店会为我们的伙伴提供机会。我们雇佣了许多像你这样的大学毕业生，他们来这里学习咖啡，学习人事管理，学习商业。这就是我们所做的。这是我们团队继续前进的原因，也是我们在中国开展业务的原因。所以，与其说我能为你做什么来让你成功，不如说是我们真的在为像你一样的毕业生提供技能和发展机会。

这就是我们前进的动力。这就是为什么我们如此努力地每9个小时开设一家新店。事实上，我们现在有60,000名伙伴。我们也有很多已经毕业的伙伴，他们曾在星巴克工作，现在自己创办或已经拥有非常成功的咖啡店和其他企业。因此，我们希望我们的主要责任是帮助这些人实现梦想，赋予他们真正的技能，和霍华德刚刚谈到的每一项的领导力品质，如何展现脆弱，如何沟通，如何在中国成为服务型的领导者、帮助他人。这是我的答案。谢谢。

提问：感谢舒尔茨先生精彩的分享。在我看来，星巴克总能通过一些非常棒的活动来吸引年轻顾客的关注。比如昨天是“世界地球日”，星巴克在特定的时间段，为所有自带杯的顾客免费提供咖啡，通过这样的活动可以让更多年轻人关注绿色和环境保护。您认为如何通过价值观的共享，让顾客特别是Z时代年轻顾客对品牌产生归属感？

霍华德·舒尔茨：这是很值得探讨的问题。人们都希望成为更宏大叙事的一部分。这说起来很容易理解，人们希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。归属感关乎使命感，体验经历和探索。

在这一过程中，每个人能得到认可和奖励，舞台需要与每个人分享。有句老话说，团队中没有我。（英文字母Team当中没有字母I）。要建立团队，你就要理解成为团队的一份子意味着什么。在“后疫情时代”，人们还没有全部回到工作岗位。因此，公司有责任吸引人们回到公司，因此，我们需要展现价值导向，对员工进行认可和奖励。人们工作不仅仅是为了赚钱，他们之所以回来是源于情感、心理的收获，以及成为更宏大“事业”中的一份子。

另一方面，如今科学技术和社交媒体飞速发展，为我们，特别是年轻人带来了更多的孤独、压抑和焦虑。所以，如果你能创造一个环境，拥有情感联结、家的归属感，能带来一定的信任和信心，创造同理心和关爱，我认为你会开始觉得你正在做的事情充满价值，远远超出了盈利的目的。盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。

提问：舒尔茨先生您好，我有一个关于服务行业人事管理方面的问题。您今天多次提到“人”这个词，我记得您曾经说过，我们不是一家卖咖啡的公司，而是通过咖啡从事创造与人联结的事业。在服务行业做人事管理的秘诀是什么？

霍华德·舒尔茨：星巴克的店经理管理着15到30名年轻人，我们支持中心办公室的一位经理管理着大约十个人。如果这些经理不知道他们团队中的伙伴的个人故事、家庭情况、家庭成员的名字，他们会面临挑战。每个人早上来上班，前一天晚上或周末可能发生了一些不愉快的事情，这很可能会产生一些问题，比如焦虑问题，而这位伙伴会带着这些情绪和故事继续工作。这时候，我们的经理需要具备对这位伙伴的状况有更敏感的观察和深入的理解，这已经超越工作层面的表现和责任。这样的理解与关怀，会让这位伙伴的工作更有效率，更自信，对正在发生的事情更敏感。因此，要从事人的生意，您必须了解人。

另一方面，食品服务行业的人员流动非常高，涉及了招聘、培训、人员流失的成本，对顾客服务的影响。所以了解伙伴，了解他们的故事，与他们建立人际关系是非常重要的，而不是建立等级制度，将员工分成领导和下属。相反，必须要打造一个真正有合作氛围的团队。

提问：谈到归属感，当小公司在面对大公司时，比如一些本土咖啡店在面对像星巴克这样的公司之时，你觉得这会伤害他们在社区当中的归属感吗？

霍华德·舒尔茨：我们时不时的会因为我们的规模被诟病，觉得我们不够特别、独一无二。因此，对于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他们有着自己的一方天地。我们推动了咖啡产业在全球的落地开花，这让本土咖啡店也更容易成功。他们获得成功，我们也很支持，就像我之前提到的，这构建了整个咖啡产业。

星巴克所做的、我们给咖啡产业带来的价值，其核心是人。我们采购、烘焙全球优质的咖啡豆，提供优质的顾客服务，打造精心设计的门店。我们的业务不是为了本土咖啡店没有经营空间，而是为了满足我们的顾客需求。咖啡市场容量非常大，顾客拥有选择权。今天，我们服务的顾客比以往任何时候都多。这意味着大家对品牌的信任，以及我们与顾客建立的情感联结。

Belinda：我想补充一些中国的情况。我们中国的六万名伙伴每天努力工作，创造新的就业机会，开设新的门店。我们的其中一个使命是自1999年，Howard把第一家门店带到中国市场以来，我们就致力于推动中国市场打造精品咖啡产业。我们非常高兴，我们助力诞生了很多中国本土咖啡店，创造了更多的创业者、工作机会和大家对咖啡的兴趣。这是我们持续前进的动力。我在这里想与大家说的，这是我们的使命，过去、当前和未来都是如此。一群中国伙伴在运营星巴克的生意，我们的使命是助推中国的咖啡产业，我们非常高兴能够赋能很多中国本土的咖啡店。

提问：感谢舒尔茨先生非常有洞见的发言。您提到对于星巴克而言，希望以人为先，为公司伙伴创造好的工作场合，利润会随之而来。你如何处理与投资者的关系，因为是一家上市公司，如何处理和华尔街的关系？你会挑选你的投资人吗？会说服他们来认可你的理念吗？还是说，情况是相反的？

霍华德·舒尔茨：作为一家上市公司，我们需要承担对股东的责任。我们不能够选择谁是我们的股东。我们未上市之前，我们曾挑选我们的股东。1992年，我们的公司市值是2.5亿美元，现在已经达到了1,200亿的市值。这个过程，为投资者创造了巨大的价值。

早期的投资人会觉得我们给伙伴提供医疗保险、分发豆股票、提供免费的大学教育，以及给星巴克中国伙伴以及伙伴父母提供保险，是对股东利益的稀释。因此，星巴克管理层必须创造股东价值以此换得股东对我们的决策认可。没有业绩，股东就不会和你在一起。没有绩效，你就不会为你的伙伴创造价值。我们必须创造绩效。

我认为我们在说服华尔街方面做得很好，利润是一种文化行为的体现，这种文化行为，需要在利润与商业良知/商业道德之间保持平衡。由于我们的业绩，一直以来到今天都表现良好，所以股东们都接受了我们的理念。

股东总是想要更多的收益。作为一家上市公司，不能只满足华尔街。你需要对伙伴、顾客负责。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我们的伙伴，依次是顾客和股东。股东在底部并不代表他们是最不重要的，事实上，我知道我们必须通过履行对伙伴的责任，让伙伴成功，从而使顾客和股东受益。我们必须创造价值，不仅为股东，也要为顾客和伙伴创造价值。那些多年来用股票价格彰显成功的公司，已经失败了。如果他们还没有失败，他们也将会失败，因为这不是建立伟大持久公司的方式。

主持人：我很快总结一下，这是一次非常愉快的体验和交流。你提到的一些关键词，关于对顾客、伙伴和社区的责任、人文精神、价值、使命和愿景、利益相关者权益、经营业务以提升你的价值链。所有这些我认为不仅适用于咖啡行业。我相信它们也是大多数优秀企业的基石。我认为这可能是今天活动的最大收获。

霍华德·舒尔茨：我想回到较早前曾提及的、非常重要的一点。我们正处于复杂的世界当中，有许多必须解决的问题。无论在世界哪一个角落，我都认为这一点是非常重要的。我深信人们追求及渴望着一样的事情。我深信人与人之间的相同之处，远远大于彼此的差异。我在中国和美国，都曾跟伙伴们聊过梦想，你会惊讶于大家的相同之处。我们都渴望让家人感到自豪、想要回馈世界、想要忠于自己、想要成为好公民。无论是企业家或员工，当我们从学校毕业走向世界之际，传递人文精神，让我们相互提醒彼此的相同之处：我们都渴望共同的目标、共同的理解、共同的热情，和对彼此的同理心。无论我们来自哪里，去往何处。

霍华德·舒尔茨的38条商业思考：

一、关于星巴克的定位

1.如果我们在美国重新打造意大利式咖啡店文化，星巴克要成为人们生活中的伟大体验，而不仅只是一家卖咖啡豆的零售店。

2.星巴克不仅是一家服务大众的咖啡公司，更是一家提供咖啡的人文公司。人文关怀比任何营销战略更具挑战性。

3.我们提供的不仅仅是咖啡，还有人们彼此间的情感互动、归属感和场景感。

4.在20世纪90年代，咖啡店成了人们社交活动的一个重要地点，他们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”。

5.人们不知道他们需要的是一个安全舒适的、具有邻里情谊的聚会场所，他们不知道自己会爱上意大利浓缩咖啡。但当我们把这些东西给了他们，他们激动的反应完全征服了我们。

6.满足人类与生俱来的交流联系的需求被深植于星巴克的DNA，也是星巴克五十年经久不衰并将继续受世人欢迎的原因。

二、关于商业赢利和社会良知间的平衡

7.在赢利和社会良知之间找到平衡，是星巴克区别于其他消费品牌的一大特质。

8.任何时候我都没有放弃我的追求：从社会良知的角度看，星巴克应该找到个人、利润和股东价值之间的平衡。

9.平衡对于星巴克而言，一直是挑战：纳税事业与慈善事业的平衡，股东利益与社会良知间的平衡；利润与人性间的平衡；地区特色与全球定位间的平衡。

10.对社区、对股东以及更伟大的善举负起责任，意味着要仔细平衡好它们与企业竞争性利润间的关系，你必须十分确信自己的价值观，并老老实实地把握着企业与履行社会责任之间的平衡关系。

11.我将星巴克描述为一家以人道为纲、以业绩为领的公司。对企业家和高管来说，“解决社会问题”并非“提高财务业绩的诸多决策”的派生物，而是同根同体的。“人道”与“生意兴隆”并非你死我活的竞争关系。二者若能共生，企业定会受益良多。

三、经营之道

12.如果一家公司开始走下坡路，或是停止发展，很可能是因为他们不再向所需的人力或是经营设施上投资。大多数人都会低估这部分投资的重要性。

13.数据可以作为一种标准来衡量公司的成功与否，却不能真正诠释星巴克成功的秘诀。

14.我想建立的是这样一个公司：它的长期兴旺是基于自己的价值观和指导原则的竞争优势。

15.伙伴们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。

16.我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。我们的胜利靠的是公平竞争，有尊严、有高度的原则。

17.涵盖兼职员工在内的“咖啡豆股票”和全员医保这两项企业制度，在某些人看来，这样做有悖于“利润最大化”的经营理念，但事实上它们是使我们的商业模式行之有效的发动机。

18.创新举措能够推行下去，就得反映且推动企业的价值理念，而非仅仅追求利润。

19.对于想要经营企业的人来说，我的建议是：一旦你想好了要做的事情，应该去找一个有从业经验的人，而且他（或她）的经验和专业还可以指导你。他们知道什么地方可以找到“矿藏”。如果他们在自己的工作中有过大胆的想法和行动，而且被证明是成功的，就可以帮助你做成同样的事情。

20.一个成功的企业不能只依赖令人兴奋的创意行事。在创意的点子被有效实施之前，规则和架构，制度和效率都需要事先奠定基础。

21.我至少把自己重塑过3次，每次都是以最快速度进行。刚创业时，我是一个寻梦者，一个32岁的年轻人在西雅图敲开潜在的投资者大门，为自己的企业计划筹集资金。之后，我成了一个创业者，创办了“天天”咖啡馆，接管了星巴克，打造了一个快速发展的公司。再之后，我成为一个专业的企业管理者，随着公司日益庞大，有越来越多的决定需要我授权给别人去做。今天，我是星巴克的领导者，一个有远见、斗志昂扬的领导者，是让火焰一直燃烧的人。

22.企业发展到某个阶段，一个企业家必须以职业经理人的管理方式管理公司。我必须聘用在某些领域里比我更聪明、更有资质的人，让他们决策。

23.大多数人在企业初创时的创业精神都要胜过企业成熟期的领导力。

24.在某种程度上，你必须把自己与股价分离开来，专注于经营企业。无论股价高涨还是低落，你都必须保持高涨的情绪。

25.星巴克有能力建立和运营可赢利的门店，是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式：销售投资之比为2：1。星巴克门店投入运营的第一年，投入1美元就可获得2美元的收益。从星巴克历史来看，星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。很少有零售企业能够有像星巴克一样年复一年的辉煌。

26.精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接受益，却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。

27.最强大、最持久的品牌是建立在人们心里的。这样的品牌基础坚实稳固，因为它被赋予精神力量，而不是全凭广告的狂轰滥炸。

28.比规模更重要的是，我们的品牌能够以咖啡品质及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念是：共享、尊重、联系、尊严、幽默、人文关怀和责任。

四、关于塑造企业文化

29.培育一种以人为本的氛围，这是星巴克企业使命的精髓所在。为实现这个理想，我们应该做到：看重员工，激发他们的创造力，共同努力创造长期利益，并与团队共享成果。

30.我要创造一个最出色的咖啡品牌，创造一个运营良好、对员工负责的企业，让我们的人因为在这工作而感到骄傲；这个企业关心他们，与他们是一个共同体。

31.我想要创造这样一种企业文化，即个人在其中不仅能得到满足，而且能够得到他人的尊重和羡慕。

32.不管企业规模如何，在企业初创阶段奠定正确的基调，对于企业长期的成功是至关重要的。你每一天在工作中所做的最重要的一件事情就是与他人交流你的价值观，特别是新来的雇员。