在昨天的政府峰会上，阿里巴巴董事局主席蔡崇信接受了专访。对话中，他分享了对当前全球AI发展的独特见解，特别是对中国新秀DeepSeek低成本创新模式的认可。

"如果把训练顶尖大模型比作'培养最聪明的孩子'，希望他能拿到好几个博士学位，囊括所有学科的诺贝尔奖，那就只有非常少数的'富裕家长'才负担得起。"蔡崇信以生动的比喻指出，当前全球AI领域"烧钱竞赛"的问题。他高度认可DeepSeek通过工程创新大幅降低训练成本的做法，认为未来AI的发展重点将从资金密集转向实际应用。

作为阿里巴巴26年的见证者，从最初放弃70万美元年薪加入年薪仅600美元的创业团队，到带领公司成为全球科技巨头，蔡崇信始终强调"生存与创新"的重要性。"今天这个主题叫'生存与创新'，其实它们是因果相连的。只要还能再活一天，就还有机会去创造。"

主持人（Jeffrey）：Joe， 很高兴和你对话。我想从 1999 年开始聊起。当时你年薪大约是 70 万美元，然后你收到一个加入创业公司阿里巴巴的邀请，但那份工作的薪水只有每年 600 美元。你之所以加入阿里巴巴，是因为你和马云是通过一个共同的朋友认识的，你那个朋友说马云“非常聪明又有点疯狂”。我的问题是，你为什么会选择这个“有点疯狂”的选项呢？

蔡崇信（Joe）： 谢谢你，Jeffrey。在回答你的问题之前，我先想说，我非常荣幸能在这个舞台上接受你的采访。你一直是我的导师，你教会我最重要的一件事就是如何对待人——不管对方是什么背景，都要给予尊重。我从你身上学到了很多，非常感谢。我很荣幸能来到这里。你问我，为什么要选择“有点疯狂”？这是在 1999 年。当时我到杭州一个位于二楼的小公寓去见马云。在去之前，我在《经济学人》上读过一点关于马云的报道。事实上，那时《经济学人》的编辑克里斯·安德森把马云称为“中国版的杰夫·贝索斯”。

但那个时候，很多人其实并不了解杰夫·贝索斯，更别说中国还出现一个类似的人。我走进那个公寓之前，看到门口有十来双鞋子，因为进屋之前得先脱鞋。于是我想，屋里是不是有十几个人在里面上班？进屋之后，马云——一个非常有个人魅力的人——和我聊了大约一个小时。那时候我有点被他“洗脑”了，听得很着迷。然后我想去洗手间，马云告诉我方向，我进去一看，洗手台上放着十几把牙刷，原来这些人真的 24 小时都住在公寓里，打着地铺或睡袋，一直在工作。那一刻我意识到，这就是“中国版车库”的感觉，就像惠普起家时那个车库一样。

其实，当时让我觉得“疯狂”的，不只是马云所谈的大愿景——他自己都说，创业没有什么固定商业计划，边走边看。这些确实有点疯狂，但那并不是我决定加入的主要原因。真正让我下定决心的，是看到了马云是个真正的领导者。他带着一群愿意相信他的“信徒”在做事，他给了大家一个使命，让他们相信互联网技术不仅能改变公司，也能改变整个国家。

主持人（Jeffrey）： 那在那个时候，他已经真的有一个比较清晰的愿景了吗？他当时到底想做什么？

蔡崇信（Joe）： 当时的愿景是做一个互联网平台，让所有中国的中小制造商和贸易公司能够在这个平台上展示自己，做出口生意。最早我们叫那个平台“BBS”（论坛）系统，也就是最初的 alibaba.com 网站，是英文的。因为它是给非中国用户来用的，用来从中国采购东西。那时正好赶上中国即将加入 WTO，一旦入世之后，中国的出口经济就会被激活，这也推动了阿里巴巴早期的成功。

主持人（Jeffrey）： 你当时的转型很大啊。本来是个律师，然后做私募股权投资，又突然辞掉所有，跑去一家互联网创业公司。对你来说，这真是一次巨大的跨越。你为什么觉得自己能行？你当时哪来的勇气？

蔡崇信（Joe）： 我一直是个好奇心很重的人，对现状也不太满足，总想看看“围墙另一侧”是什么样子。做律师时，我一直在给别人提供咨询建议，真正做决定的人是客户，所以我觉得自己想从“给建议”转变成“做决策”。后来我就去了私募股权基金，因为做投资就需要真正地去做决策，要去做投资论证。但我很快又发现，做投资人只是在董事会里参与管理，也不算真正参与到公司经营里，而是把资金配给创业者和管理团队，让他们去做事。我又好奇“经营一家公司到底是什么样子”，所以就想进入一家运营公司。那时候正好赶上互联网快速崛起，像雅虎、eBay 这些公司比阿里巴巴早了两三年，已经做得很有声势了。我觉得这非常令人兴奋。所以对我来说，这次机会既能让我跳到经营一线，也是在一个很有前景的互联网行业里。那时候我大约 35 岁，刚结婚三年，太太正怀着我们的第一个孩子，是个女儿。她出生后，我们还叫她“Ali baby”呢。

主持人（Jeffrey）： 你这可是一次“大冒险”啊。我们都知道，99% 的初创企业最后都会失败。但是阿里巴巴为什么就成了那 1%？还在中国取得了也许是最大的成功。为什么会成功？

蔡崇信（Joe）： 我觉得，今天这个主题叫“生存与创新”，其实它们是因果相连的。在我们创业初期，公司可用的资金并不多，一切都要想办法先活下来。马云也教导大家，只要还能再活一天，就还有机会去创造。所以我们一直有这种“活着就有希望”的本能，也促使我们不断去克服失败。很多初创企业可能产品迭代几次失败了，就放弃了。但阿里巴巴从未放弃过。也可以说“需要是发明之母”，为了生存，我们就必须去创新。回看阿里巴巴的历史，我们的高成长业务几乎都是自己孵化起来的，收购反而没太成功过。我们原本只有 B2B 市场，后来又做了面向消费者的淘宝，然后意识到要完成在线交易就需要支付工具，就开发了支付宝。再然后又搞了变现引擎，用了搜索广告的模式，在电商平台上实现了货币化，这就有点像把谷歌的搜索广告模式嫁接到 eBay 这套电商系统里，但这是我们自己的原创想法。今天它依然是我们主要的利润来源。包括云计算，我们也都是自己一步步做起来的。所以重点就是，只要能活下去，再坚持一天，或许好事就会发生。

主持人（Jeffrey）： 你们一直“憋着气”干了 15 年，然后把阿里巴巴带上市，创下当时最大的 IPO 纪录，融资 250 亿美元，市值超过 2300 亿美元。如今距离创办已经 25 年，距离上市也有 10 年时间。你觉得阿里巴巴现在最让你兴奋的事情是什么？你个人最感兴趣的是什么？

蔡崇信（Joe）： 我每天在公司里都觉得挺兴奋的，因为能和很多年轻、有才华、有创造力的人一起工作。阿里巴巴的基因就是给年轻人留出创新空间，不是那种自上而下的强管控型公司，我们更鼓励自下而上的创新。而当下最火的话题当然是 AI。

主持人（Jeffrey）： 等等，先说一个事。我注意到你有一句话：“我的工作就是尽量让开，让别人去干”。你最近这一年半重新回到公司担任董事长，你说自己真正的作用是给别人让路。大多数董事长并不是这样想的，能不能解释一下？

蔡崇信（Joe）： 我在阿里巴巴已经 26 年了，不需要再向任何人证明我是“老大”，或者说我是“掌控一切”的人。大约在 18 个月前，我重新回到董事长的位置，而当时我们的董事会希望我们启用一个年轻 12 岁的新 CEO，所以他们说：“Joe，你来做董事长，但 CEO 是他来当”。我同意回来，但一开始我们公司法务跟我说：“你现在是公司执行董事长（Executive Chairman）”。我就跟他们说：“不要给我挂‘执行董事长’这称呼，我就是董事长（Chairman）。我知道我是全职，但我不想做‘执行董事长’。” 英国那套制度里，执行董事长和 CEO 会让人迷惑，谁在指挥？对公司内部和外部的人来说，这都很混乱。在我们公司，我很明确：CEO 负责经营管理，我的作用是辅助 CEO，尤其在资源分配、重大资本决策和人事决策方面给予支持。作为董事长，你不应该处处插手，否则就挡了大家的道。很多董事长不肯放手，但那并不是培养下一代领导者的好方法。

关于AI和DeepSeek的评论：

主持人（Jeffrey）： 好。那我们再来说一说 AI 和云计算。阿里云是你们最核心的业务之一，跟亚马逊相比，你们在大模型上也进行了大量投入。现在市面上有各种大模型，从 Grok 3 到 DeepSeek 之类的。阿里巴巴在这一领域的现状怎么样？你们怎么看这个赛道的价值点在哪里？

蔡崇信（Joe）： 我知道马斯克说了，Grok 3 会成为“有史以来最强大的 AI”，而且“一直强大到永远”，对吧？那我还需要回答这个问题吗？哈哈，实际上我也在用 Grok，因为我有 X（原 Twitter）账号，上面给出了连接，我经常用它来测试。确实很令人印象深刻。我也用了很多其他的 AI 应用，包括我们自己做的。所以说，“AI 大模型谁更好”这个问题，昨天的答案，跟明天的答案肯定会不一样。现在大家都在高速迭代，你这边更新个新模型，比别人强一点；下一家很快又能出个版本反超你。我觉得这会一直这样动态竞争。

你提到的 DeepSeek 倒是很有意义，因为他们证明了可以通过工程上的创新，极大降低训练和推理的成本。到目前为止，大多数公司都在疯狂地往大型模型砸钱，硬件部署巨大。但问题来了，如果把训练顶尖大模型比作“培养最聪明的孩子”，希望他能拿到好几个博士学位，囊括所有学科的诺贝尔奖，那就只有非常少数的“富裕家长”才负担得起——也许全球也就五六家超大企业。那其他人怎么办？我们想要 AI 干什么？是为了造就一个各学科都无懈可击的“天才模型”，还是为了真正解决世界上的各种实际问题？

我认为，接下来大家会慢慢地把重点转移到实际应用上，而不是只烧钱去打造那个全能博士。很多企业会把更多资源放到“落地”上。第二点，DeepSeek 也让我们看到了开源社区的力量。大家愿意分享开源的模型和代码，这样整个生态都会受益。我个人认为，如果你现在只想搞一个闭源大模型，追求“全能诺奖”级别，我觉得它的实际价值正在接近零。

主持人（Jeffrey）： 听起来你对 AI 的未来有一套很独特，而且是非常“民主化”的观点，与当下很多大公司狂砸钱大不相同。你是不是要在今天发表一篇关于这个观点的文章？

蔡崇信（Joe）： 是的，我正在写一篇评论文章，很快会在香港的《南华早报》发表。那是香港最主要的英文报纸之一。不过我不想用“包容性”或者“民主化”这类字眼，因为这些词已经被用滥了。我只是觉得，有了开源和更小的模型之后，大量企业——不管大小——乃至创业者都能贡献力量，一起来推动 AI 发展。这对创新来说是好事，而不是只有那五六家拥有 600-800 亿美元年投入的公司在玩，太疯狂了。

管理哲学

主持人（Jeffrey）： 我了解的你其实有“两面”——表面上是温文尔雅，但实际上是个在运动场上“超级有竞争心”的人。你拥有的体育资产包括：NBA 的布鲁克林篮网队（Brooklyn Nets），WNBA 的纽约自由人队（New York Liberty），NLL 的圣迭戈海豹队（San Diego Seals）和拉斯维加斯沙漠狗队（Las Vegas Desert Dogs），以及 NFL 的迈阿密海豚队部分股权。听说你对于体育的兴趣，最早可以追溯到在男校寄宿时，你说当时你用数学很好并没有得到同学们的尊重，只有在橄榄球场上才能得到尊重。能不能给我们讲讲从那时到你现在拥有这些球队之间的联系？

蔡崇信（Joe）： 你说是“两面”，其实我觉得就是一个人。我最初确实是个运动员，算是比较擅长体育的。父母把我送到美国寄宿学校，那是男校，我性格有点内向，环境又陌生。在那种地方，要想得到别人尊重，最简单的方式就是参与体育活动。我就直接去打美式橄榄球，而不是足球。所以相比许多科技创业者，我是先当了运动员，然后才成了所谓的“极客”。后来进了科技公司，经常和工程师、科学家一起工作。我一直热爱体育，但真正能买下一支职业球队还是有点“意外之喜”。最初并没有这个念头，直到 2017 年才有机缘接触到，然后我研究了下 NBA 和北美主要职业联赛的商业模式，觉得很有意思，于是就买了篮网，现在看来它的升值还不错。

主持人（Jeffrey）： 你曾说，“体育不只是教会纪律和勤奋，也教你如何面对失败。输球就得重新站起来。” 你觉得在运动场上学到的经验，你是怎么运用到工作或事业中的？

蔡崇信（Joe）： 关键还是“韧性”吧。打过球的人都知道，一整个赛季里你肯定不可能场场都赢。输球了，怎么“站起来”？其实不是想着下一场要赢，而是想着明天的训练要怎么做得更好，一点一点提升，为下一场比赛做准备。就是这种循序渐进的专注度。做生意也是这样。你需要用心打磨每个经营细节。虽然我现在是董事长，不直接管营运，但我也希望我们的管理层时刻保持这种态度。

主持人（Jeffrey）： 我在阿里的搜索里找到了一些你的名言，想拿来让你给我们解释一下它们背后的含义。第一句，“一个领导者最重要的工作，是让大家看到你对未来的愿景。”

蔡崇信（Joe）： 这句话很简单，因为团队需要方向。如果你不告诉大家你对未来的想法，大家就不知道该往哪里走，会非常沮丧。不过你说这是“最重要”的，我也想补充一点——领导者还必须招到比自己聪明的人。只有这样，随着公司壮大，你才不会成为瓶颈，反而能让更有才华的人推动公司继续成长。

主持人（Jeffrey）： 好的，下一句：“谦虚对领导来说非常重要，你得有勇气承认自己的错误。”

蔡崇信（Joe）： 如果你连承认错误都不行，又怎么能真正改正错误？我们做事业，哪怕有一点点偏离正确方向，就可能走向灾难。好的领导都会经常自省，觉得自己错了就要立刻说：“我错了，我们得赶紧改。” 要做到这点确实不容易，但必须要做。

主持人（Jeffrey）： 还有一句跟马斯克刚才提到的有点像：“大公司的常见问题是，它们被自己的组织架构所束缚，反而让业务方向去适应结构。其实应该反过来。”

蔡崇信（Joe）： 对啊，马斯克提到的政府官僚体系就是这个意思——都是一大堆结构在先，方向和目标被结构限制。其实公司应该先确定要往哪里走，然后再去设计适合这个方向的组织结构，并把正确的人放到正确的位置上。

主持人（Jeffrey）： 你和我认识有一段时间了，最后再提一句你说过的话：“89% 的人都需要 7-8 个小时的睡眠。如果你觉得自己是那 1%，那你就是在骗自己。” 我想你现在应该知道，我确实是那极少数吗？

蔡崇信（Joe）： 哈哈，我是那种真的需要 7-8 小时睡眠的人。或者说，我一天 24 小时里，凑够 7-8 小时，不一定一次睡足。我飞来飞去，经常倒时差，就只能补觉。但你确实是少数特例，我认识你这么久，你是真正在“1%”里的人，能每天只睡四五个小时还精力充沛。

主持人（Jeffrey）： 是啊，我很感谢披头士乐队（The Beatles），他们给我写了一首歌叫《一周八天》（Eight Days a Week）。哈哈，谢谢大家。

免责声明：本文来自标杆学习Club客户端，不代表超天才网的观点和立场。文章及图片来源网络，版权归作者所有，如有投诉请联系删除。