文/李清远
12月，武汉趋近寒冬，气温已经跌到了10度。
冷的不仅有气温，作为吉及鲜的一员，周密想在武汉买房的梦想，随着裁员的通知已经渐行渐远。事实上，在过去的一周，怀疑、气愤、失望，轮番袭向这个26岁的年轻人。同样感受到这股寒意的，还有吉及鲜武汉总公司的100多名员工。
12月6日，生鲜电商吉及鲜CEO对内宣布公司融资失败，规模盈利不达预期，公司要大规模裁员、关仓，留下的员工工资减半，离开的员工工资发到12月20日，据相关人员透露，实际的调整情况是，总部200人减成100人以下，仓内200人以下，高峰时期这家公司共1900人，40多个前置仓将保留三分之一。
这并不是个例。前有生鲜电商“明星企业”呆萝卜发布公告称，“经过十几天的调整，呆萝卜将于12月9日同启百店，从发源地——合肥再度出发，期待以全新的姿态服务广大消费者。”此前，呆萝卜曾遭遇资金链断裂风波，被曝欠款2.9亿。从11月20日被曝出经营危机之后，生鲜电商呆萝卜一直在公众号里，上演着一场顽强的自救“保卫战”。
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烧钱
自2012年生鲜电商进入发展元年，无数创业者涌入，又有无数企业惋惜退场。这个万亿级市场，士兵和尸体一样多。至今行业洗牌重组，两极分化，损耗、低复购、缺钱从而导致中小生鲜玩家们“垂死挣扎”，生鲜大佬们火拼不断。一路不温不火的妙生活、迷你生鲜已经停止运营,彻底离场;“背靠大树”的首农电商出现大量裁员,业务几乎暂停;小象生鲜和顺丰优选收缩业务,大规模关店;易果鲜旗下安鲜达物流大量裁员......这些有过多轮融资的明星公司此前还风光无限，转身就力有不支。
据中国电子商务研究中心数据显示，国内生鲜电商领域，大约有4000多家入局者，其中仅有4%营收持平，88%陷入亏损，最终只有1%实现盈利。近两年已有十多家生鲜电商倒下。成立于2012年的本来生活创始CEO喻华峰说道：“和我们同时成立的生鲜电商企业大多数都倒闭了”。
生鲜市场一点也不性感，相反，是个重投入且盈利期漫长的行业。“目前生鲜赛道的玩家绝大多数都是互联网思维，倒闭的也是这些，即先跑马圈地然后再考虑盈利的事情。前期要先支付大量的补贴、房租等高额的管理费用，还有生鲜的高损耗率问题，想盈利就需要把区域的量做起来，把费用摊下去，严格控制损耗，然后再用那点微薄的毛利来实现盈利。”海豚智库高级分析师张奡对投中网表示道。
生鲜电商的关键在于保住这个“鲜”字,这就要求企业拥有全产业链的整合能力。而事实上,在运营环节中,成本、仓储、运营、物流、品控、技术投入都是难以降低的必要成本。“我认为这个市场的核心壁垒是触达和交付的体验感比较好，就是触达速度比较快和精准，产品足够好和新鲜，其实产品新鲜也是触达快的一种体现。交付、支付、结算相对比较简单，在物流、支付还有流量的呈现上是比较标准化的。”星瀚资本创始合伙人杨歌如是对投中网表示。
如何整合全产业链的资源,如何找到品质与成本的平衡,在生鲜领域尤为重要,基于此,生鲜电商间的竞争实际上也演变成了一场资本间的较量。“毕竟生鲜市场确实很大，很有吸引力，大家都在想，如果市场上只剩下我或者两三家赢家，长期的现金流和利润还是丰厚的，因此钱多的时期，会有大批投资人支持烧钱，不过现在钱荒，需要机构自己造血。”一位不愿具名的投资人对投中网表示道。
可想而知，这样的发展模式下，一旦资金链断裂，便是覆水难收。“别低估生鲜的烧钱速度”是生鲜圈子中很多从业者的口头禅,资金链断裂往往是压死骆驼们的最后一根稻草。吉及鲜、迷你生鲜以及妙生活皆是如此。
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突围
虽然如今生鲜电商间的竞争俨然成为资本间的互博，但资本也并非绝对的制胜法宝。有人认为，目前的生鲜电商是一个资本角逐的时期，舞台上只剩下大品牌的较量，小玩家甚至失去了参战的资格。
这种情况下，为什么还咬牙做下去？有创业者表示，生鲜电商在我国目前的市场情况是不饱和的，除了几家较大的品牌之外，中小型品牌做起来的还很少，市场上还有足够大的空间去发展。
艾瑞咨询数据显示，2019年中国生鲜电商市场交易规模突破2500亿元，这么大的市场中，尽管入局者的模式从最初的垂直电商，一路迭代至到家模式、到店模式、社区团购、菜店代运营，但至今未能跑出一家独大的品牌。
“因为生鲜这个赛道的特点是每一个单品的特殊性比较大，由于果蔬含水量比较高导致其存放周期比较短，商品的存放难度比较大，导致这个市场很难标准化，产品、物流流转难标准化，最终导致行业的触达和交易难标准化。而标准化是规模化的前提，如果没有标准就很难走向规模化，资金的推动也就起不了绝对性的作用。”杨歌补充道。
历经近十年的沉浮，这个行业也来到了发展的重要节点，主要沉淀下来三个模式：以每日优鲜、叮咚买菜为代表的前置仓到家模式，以生鲜传奇、谊品生鲜为代表的到店模式，以及去年开始大火，又以合并惨淡收场的社区团购。现在又出现了一个新的模式，叫“菜店代运营”。
行业分析师伊奕对此分析道：“初期进入的店家一定是机会更多的，但是随着后期的竞争激烈，品牌维护费会增高，营销费用也会增高，最后结果就是，不是消费者高价购买，就是店家利润变少。而生鲜利润本来也不大，产品还是那些产品，本质上更好的产品源头在原产地，而不是最后一个环节包装好。时间久了，消费者会直观做出判断，所以建议垂直化自己的菜品来建造品牌，少而精大于多而杂。”
关于如何突围未来市场，张奡认为“生鲜市场不是高科技行业，但是它也可以有壁垒，壁垒就是长期打造出的护城河，即便别人有钱也很难在短时间内进入。
在他看来未来生鲜行业有以下三种壁垒。
第一种，控制原产地，通过控股或者签约等其他方法把控住原产地资源。
第二种，以基础设施为壁垒，包括不限于物流配送，核心地段的仓店等。
第三种，先进的管理系统和财务系统，打造一个适合生鲜市场的管理系统和财务系统，解决运营中的问题和账的问题刻不容缓，通过现代化管理减轻没必要的成本，让效率最大化是企业和作坊最大的区别。”
生鲜市场的商业模式易被模仿，但无论是到店还是到家，业态都是表象，最终还是会回到解决如何挣钱盈利的本质问题上。就像喻华峰在内部信中语重心长的话：“生鲜只有回归生意本质，形成持续的自我生存能力才能活下去；烧钱可以烧出短期的规模，但烧不出长远的未来。”
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