作者：跨越式发展理论创始人 东方赢

来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）

01

不知轻重的管理者

最近，我看了一部电视剧《精英律师》，剧中有一位律师事务所合伙人何赛，负责管理所有的助理律师。由于平时他对下属们态度粗暴，导致不少助理律师提出辞职。当律所大老板批评何赛时，他满不在乎地辩道: 这些人辞职没关系，我们可以再去招聘一批更优秀的人来。

在现实中，也有一些经理人像这位唱高调的管理者一样，不知轻重，不懂得员工流失的不利影响有多大。据有关人力资源研究报告显示: 失去一名员工的成本可能是员工年薪的1.5-2.0倍。

这些成本仅涉及招聘、入职培训等，如果包括以下多项成本，员工流失造成的总的损失可能更大：

⑴替换成本，指招聘新员工发生的广告、面谈测试、录用等过程中发生的各种费用。

⑵培训成本，培训新员工与新员工成长过程发生的公司投入费用。

⑶流失成本，即新员工成长过程其业绩低于流失老员工绩效的差额，及职位空缺的时间成本。

⑷折腾成本，指招聘的新员工出现双向选择不合适，干一个月或几个月后便离职，然后再招再离职，直至找到一名稳定的替代员工为止，这个过程发生的离职新员工工资累积支出便是折腾成本。

⑸管理成本，指新员工录用与员工离职中办理各种手续发生的成本。

⑹失败成本，当一些重要的中高层岗位人员离职，或是在关键技术或是要害部门的员工离职，会带来这些损失: a造成人才断层，企业知识产权流失;b造成商业机密外泄;C造成客户资源流失;d核心员工的离职甚至还会带走一批人，甚至一个团队;e使企业凝聚力下降，造成员工士气低落，客户满意度受到影响，并损害企业文化;f影响企业品牌声誉与形象;g错失企业发展时机或风口。以上这些不利影响会削弱企业市场竞争力，轻则使企业绩效下降，发展速度停滞或倒退，重则致命，导致企业一蹶不振而走向衰败。

所以讲，留人比招人重要。

企业各级管理者与老板应多关心、多学习、多研究留人的策略与方法。

02

“平台”留人

说到留人，很多人首先想到是“钱有没有给够？”。

这个问题对大中型企业是个重要问题，但对小公司或创业公司就不那么重要了。因为小公司或创业公司的激励机制，如奖励政策、配股政策做得再好，吸引力再大，如果商业模式不好，员工再努力，也出不了绩效，最终兑不现，会变成“纸上画饼”。

我有一个学生，前年被一家互联网创业公司用几个点的送股吸引，进入这家公司担任营销总监。他呆了一年，见商业模式不成熟，企业难以好转，便宁愿放弃毫无价值的股份，辞职了。

可见，商业模式比激励机制重要。

虽然商业模式重要，但一套完整的、优秀的、与人为善的平台机制，对于留住人才、赢得员工忠诚更重要。

这套完整的平台机制包括：

(1)企业文化。

(2)商业模式。

(3)组织。

(4)流程。

(5)人力资源开发与激励制度(包括福利制度)。

(6)监督与考核制度。

如某知名连锁餐饮公司的一整套平台机制设计得不错，留得住人，使它的员工流失率大大降低。

首先是它的商业模式，比较有特色和竞争优势，能够带来持续与丰厚的盈利，这是留人的基础。

然后是它的企业文化，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。这些对员工有吸引力。

其次是授权制度设计：每一位员工都拥有免单的权利，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下如果店长需要10万元，不需要打申请可直接使用。这一授权制度，也侧面反映了对员工的信任程度。

它每个店采取全员计件制的薪酬制度，员工干得越多赚的也就越多。2017年，其员工薪酬是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。这个计件制与商业模式优劣有关，如果它的商业模式没有优势，釆取计件制，员工就会跑光。

它的福利制度比较有特色，如：给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。员工宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。

03

上级“领导力”留人

网络上曾流传一个“马云说法”，“员工跳槽，因为一是钱没有给够，二是受委屈了”。

“钱没有给够”，那是平台机制的问题。

“受委屈了”，大多情况便是直接上级“领导力”水平低造成的。

所以，这个时候员工跳槽，离开的不是公司，而直接上级。

这里提到的“领导力”，不是广义的领导力，而是狭义的领导力。广义的领导力，指战略领导力、个人影响力、潜能开发力等。

狭义的领导力，仅指对下属一对一的辅导、激励及引导等。

这种领导力强的上级，善于：

从工作与生活上关心、支持下属；

给予下属复杂或新的任务时提供必要的辅导，使员工喜欢所负责的工作；

体谅下属的难处，妥善安抚或调节下属情绪问题，使下属经常保持高昂的士气；

公平公正，一视同仁。公平且不带偏见的领导，容易赢得员工的信任；

釆取参与式管理，听取员工意见；

常常注意发现下属的长处与进步，加以肯定与点赞；

从不粗暴地发号施令与监督，而是釆取既严格又尊重下属的作法；

……

这种领导力强的上级，会与下属建立良好的关系，赢得员工的自发追随。这就是人们常说的“感情留人”。

04

“发展通道”留人

我有一位朋友开了一家餐厅。最近，他跟我闲聊时，提到他一次在一家知名餐馆吃饭时，见一位领班形象与服务素质都不错，便开出比这位领班所在餐馆更高的工资挖她到自己店里来上班，没想到被拒绝了。

我问，为什么？

这位朋友回答说，那家餐馆是一家连锁店集团，对员工提供了一整套职业发展通道及相应的扶助培养计划。那个领班虽然现在职位与工资不高，但公司给她作了一对一的职业发展规划，所以她看重的是更有前途的未来，而不计较现在一时的得失。

你看，这就是事业留人的好处。

这位朋友还给我看了那家连锁店集团的升迁体系，非常透明，如何一级一级升迁上去，每一级需要员工怎么努力，具备什么条件，会获得什么待遇，公司提供哪些培训，都说得明明白白。

釆取“发展通道”留人，有以下几个主要策略：

(1)正确用人。

避免把员工放在错误的位置。公司应该注意，员工的实际工作知识与技能及特质是否与所在工作职位必须具备的工作描述相匹配。如果存在较大的差距，要么调换员工岗位，帮助他们找到适合与喜欢的工作，要么与员工讨论，如何在公司帮助下通过培训与锻炼、学习，得到快速成长。

(2)设计多重晋升通道，为员工量身定做职业发展规划。

让员工既可以走管理晋升的职业发展路线，又可以根据自己的特质、兴趣选择专业的职业发展通道。

(3)后备干部与接班人计划。

如，某超市集团公司的“接班人计划”。当新员工一路晋级到管理层时，就会送他到内部企业大学学习，毕业后便成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店作为新店的店长。

(4)六分人才、八分使用、十分待遇。

要想留住人才，老板不但要满足人才现有职位上的名利与工作的需求，还要满足到人才不断自我实现、不断挑战更高职业发展目标的需求，釆取“超前提拔”的策略，给予优秀的核心员工以“六分人才、八分使用、十分待遇”。就是说，这个人才目前的能力与绩效还未达到更高一级职位要求时，就应该提前提拔、提前使用、提前给予更高一级待遇。如果不这样做，他很有可能跳槽到其他公司，获得这个高级别的职位与待遇。

这个策略不是每个老板都喜欢，但它确实是留住核心员工有效的一招。

作者简介: 东方赢，真业心学创始人，企业跨越式发展理论之父，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2006年中国经济十大新闻人物。阅读量逾千万的作品有《对员工宽容的公司都死掉了》《没有深度思考，所有勤奋都是扯淡》等多篇。

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