从10美元到千亿市值,赛富时的成功秘诀是这三个字

发布时间:2021年10月14日 来源:盒饭财经 daxiongfan 作者:盒饭君 浏览量:120次

价值观不是高高耸立在办公楼顶的装饰性塔尖,它们是地基中的混凝土和钢筋。每一次,就是它们在确保整栋大楼免于倾覆。

整编 / 任娅斐

内容来源 / 《开拓者:企业是改变世界的最伟大平台》

价值观对企业来说,到底意味着什么?

马云在价值观上,曾有过很多次强硬的表达,他曾说,自己很善于忍耐,唯一的底线就是价值观。

为了捍卫价值观,他曾宁肯背负权力斗争的骂名,做出挥泪斩卫哲这样的动作,类似故事,在阿里简直可以出一套“触犯了价值观是怎样死的”丛书。

但此前,无论是蒋凡事件,还是掀起舆论大风暴的阿里女员工事件,都曾让阿里一次次陷入关于价值观的危机。这让他对内和对外,之前关于价值观的故事都受到质疑。

可见,对价值观的强调再重也不为过。

Salesforce(赛富时),这家公司市值超过2600亿美金的云端服务提供商,曾连续第七年被国际数据公司 (IDC) 的全球半年度调查报告评为全球第一的CRM供应商,2019年,Salesforce在CRM领域的全球市占率超过18%,远超SAP的5.3%,甲骨文的5.2%,以及微软的3.7%。

他的创始人马克·贝尼奥夫,则是云计算的先驱,被誉为全球十大最佳CEO。在他看来,公司自2004年上市之后市值从10亿美元一直上涨的主要原因,就是一直在践行的价值观:信任、客户成功、创新、平等。

马克·贝尼奥夫认为,是价值观真正定义了这家公司。“这些价值观不是高高耸立在我们旧金山公司总部办公楼顶的那些装饰性塔尖,它们是地基中的混凝土和钢筋。每一次,就是它们在确保整栋大楼免于倾覆。”

Salesforce到底是怎么做的?马克·贝尼奥夫在他的新书《开拓者》中,亲自讲述了Salesforce的四个核心价值观,以及价值观是如何创造价值的。

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信任

马克·贝尼奥夫认为,每一个CEO都必须兼顾好两件事:信任和增长。

据涵盖了28个国家,调研了3万多人得出的2018年度爱德曼全球信任度报告,将近70%的受访者认为建立信任是一个CEO的首要任务,远远超过打造高质量的产品和服务。将近三分之二的受访者表明他们相信CEO应该在政策变革中起到带头作用。

马克·贝尼奥夫称,Salesforce一直以来的成功,并非只是依靠产品,而是在于客户的信任。信任在Salesforce的核心价值观里排在首位。不仅是对外部的客户,对内部员工也是如此。

Salesforce 的业务类型决定,他们必须将客户的信任视为生命。他们需要对客户承诺,努力让客户相信自己能做到不仅是严密保护他们的财务数据和销售信息,更能同样保护涉及他们客户的敏感资料。

马克·贝尼奥夫举例称,早期Salesforce的系统一直有故障。在客户看来,这就好比一个“黑箱”,他们无法了解到各种应用背后的运行情况,除非登录并使用产品。而作为企业来说,服务状态不透明,是一个主要的弱点,也是让客户失望的一个主要因素。

最初,当故障发生时,Salesforce的做法和大部分同行一样,就是埋头解决问题。直到2005年的一天,Salesforce网站宕机了,90分钟后问题修复了。速度不慢,可对那些在没有获得任何可以接受的回复的客户来说,这90分钟就是漫长的煎熬。客户们的负面情绪愈演愈烈,有竞争对手立刻向客户推出了免费试用,并在最短的时间内扩散消息,Salesforce的负面消息很快就铺天盖地。

但这次危机,也促使马克·贝尼奥夫从另一个角度思考:最轻松的做法肯定是什么都不做,等着问题被解决。而有胆识、违背直觉、但极有可能是正确的举动,就是主动承担责任:让客户了解发生了什么,毫无隐瞒。

于是,trust.salesforce.com诞生了。该网站展示了实时信息,维护措施,数据流量和速度,以及全部的安全问题。这成为Salesforce可以和用户快速、坦诚沟通的渠道。

而这种用透明度增强“信任”的方法,在优化内部管理上同样有效。

Salesforce的内部社交网络Chatter刚推出时,高层并不看好,觉得这成了员工用来吐槽用的平台。但Salesforce却靠Chatter上的牢骚,发现了新员工入职流程方面的缺陷。虽然缺陷并不致死,但对于仅两年时间就新添1万名新员工的公司来说,入职体验仍然至关重要。

马克·贝尼奥夫认为,这就是价值观有趣的一点,它们带来的影响并不总是可以量化。就像改善入职流程挽回了多少生产力损失,或者阻止了多少人才离职,都无法用数据表列出;但只要流程缺陷存在,信任就会损失,当竞争对手给出更优渥的条件,员工就会立即跳槽。

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无论你是创始人还是管理者,相信自己的直觉,对于将愿景或者创意变成现实是至关重要的。但要想成为一个高效的领导者,就需要有一个信任“蓄水池”,可以让人从中汲取。而且一旦你将之耗尽,可能需要经年累月才能重建起来。

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客户成功

在Salesforce,最重要的一条就是:没有什么比向客户提供帮助他们走向成功的工具和服务更重要的了。客户成功,是Salesforce评估自己成功程度的方式。

如今Salesforce拥有着美林、摩根大通、宝洁等众多大企业客户,这与他们核心价值观中的“客户成功”密切相关。

而这个核心价值观的建立,还要从一场“美林哗变”的危机说起。

2013年,美林证券决定为他们的2.2万名客户顾问安装Salesforce软件,成为第一家跟Salesforce签约的真正意义上的大型企业。

不曾想Salesforce的软件被美林的顾问们大加诟病,美林高层甚至表示不再和Salesforce合作。而问题在于既不是竞争对手在争抢,美林也没打算削减IT方面的预算。原因居然仅仅是因为美林的顾问们“不喜欢”。

彼时,如果失去美林这个客户,Salesforce将会随时惨重,而且由此引发的涟漪效应更极具破坏性。美林的否定等于宣告大家Salesforce还不能满足大型机构的需求,这会激起其他重要用户也表达不满。

处理复杂的客户工程项目的西蒙·穆卡西,跑遍全国跟众多美林的顾问进行会谈,希望他们能多谈谈软件的缺陷与改进需求。几周之后,西蒙发现效果甚微,因为大部分顾问抱怨的问题都是细节,简单修复就能解决,但这些问题并不是危机的本质原因。

危机的化解,源于西蒙的战略转变。他逐渐意识到顾问们其实只说了一部分,他们没讲那些大的改进——可以根本转变他们工作方式的改进——因为他们没意识到Salesforce的软件可能有能力解决这些问题。

于是,西蒙和顾问们了解他们在工作中遭遇的更大的挑战。比如,当顾问们提出导航速度要更快一些时,他们实际上是需要更“智能”的功能,比如可以自发地发出关于他们的客户的预警,引导他们了解有用的市场数据。

2014年9月,Salesforce给美林证券的所有顾问推出了一个新的应用程序,很快重获美林的青睐。

从前,Salesforce一直是帮客户把那些琐碎冗长、侵占他们时间的商业操作简化或者自动化。这的确重要,不过在科技可以提供无限可能性的世界里,在实现这些小改进的同时,更要意识到客户面临的最重大、最紧迫,而且可能极为痛苦的挑战,然后想出解决方案。

这个转变的重要性,让Salesforce意识到,真正的问题并不是他们给美林打造的软件,而是打造的客户成功的基础设施。

Salesforce对客户的重视度,还在服务层面有所体现。

Salesforce刚创立时,大部分销售在销售企业类产品时都要求客户签订长期合同,收取巨额维护费。客户一旦签订,中途几乎不能反悔。因此Salesforce决定销售订阅式服务——用“续约率”衡量客户满意度和公司自身健康度。

为提升续约率,他们还组建了一支“客户成功经理”队伍,全部职责就是了解客户的软件使用情况,当客户想取消续订时去挽回并搞清原因,而不是签合同。“客户成功经理”们在Salesforce的价值远超过客户服务代表。

而美林危机化解的关键就在于是否打造了帮助客户成功的基础设施,让客户以他们从未想象到的方式变得更加高效。

当然,客户成功这个价值观不仅适用于软件行业,甚至也不限于科技领域。任何一家企业,都可以向自己的客户提供让他们获得超乎自己想象的成功的功能。只需要企业倾听客户真正的需求是什么。

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关于客户成功,马克·贝尼奥夫还有几个观点:

第一,他认为科技进化将会一直发生。机器学习和人工智能将会成就或者摧毁企业。要获取成功,就需要使用这些工具,全面了解你的客户,以便于你可以提供更智能化、个性化的体验。

第二,客户成功有赖于所有利益相关者。包括员工、设计和实施客户方案的合作伙伴,以及为员工和本地客户提供学校、医院、公园及其他设施服务的社群。

第三,也是最重要的一点:客户真正想从企业获得的,与企业实际可能提供的之间的差距,正在飞速消失。未来不再是学会把我们已经在做的做得更好,而是关于我们的想象力边界,还能拓展到多远。

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无处不在的创新

以创新为核心价值观,并营造一个可以维持创新的强大生态系统,其好处之一就是Salesforce里每个层级的员工都被鼓励分享新创意。

2011年至2015年间,在《福布斯》全球最具创新力企业榜上,Salesforce连续占据首位。创新是企业持续发展的重要驱动力,想要满足“客户成功”原则,就需要在技术创新上不断摸索。

Salesforce是怎么激励创新的呢?

App Store想必大家都知道,但很少有人知道,“App Store”这个名字其实不是乔布斯的创意。它诞生的背后,其实有着一个被发展危机逼出来的创新故事。

1984年,19岁的马克·贝尼奥夫在南加州大学上学时,曾在苹果当实习生,实习期间它与乔布斯建立了联系。后来,伴随着职业生涯的发展,乔布斯也成了马克·贝尼奥夫的一个类似导师的角色。

2003年,创办Salesforce后的第4年,马克·贝尼奥夫聘用了400名员工,年度营收超过5000万美元,正在为下一年的首次公开募股进行准备工作。此时他遇到了瓶颈,便找到乔布斯寻求帮助,希望得到一些指点。

乔布斯给了他三句忠告:

如果想成为一个伟大的首席执行官,要保持正念,并预见未来。

需要签下一个大客户,还要在24个月里成长10倍,不然就死定了。

需要一个应用生态系统。

到2006年,Salesforce的营收已经超过3亿美元。客户需求也越来越多,马克·贝尼奥夫意识到需要加大创新的力度,而唯一可能扩大创新效力的方法,就是招募“局外人”。

如果Salesforce要想成为大公司,就需要在各处寻找创新。于是他冒出了做出一个应用平台的想法,让任何一个软件开发者都能为Salesforce的平台打造他们自己的应用,并且能把这些应用存放在一个在线目录下,让所有的Salesforce用户都可以下载它们。

根据这个想法,马克·贝尼奥夫把产品开放给外部进行修改,注册了“App Store.com”的域名,并且买下“App Store”这个商标。因为用户偏好的原因,马克·贝尼奥夫后来又改用“AppExchange”这个名字,并推出了第一个商用软件市场,这也是“在各处寻找创新”的第一个重要项目。

2008年,AppExchange推出约一年以后,乔布斯在发布会上第一次提到“请看App Store!”,这让马克·贝尼奥夫很是震惊。乔布斯用了最初他给商用软件交易网站提议的名字,而马克·贝尼奥夫也决定将“App Store”免费授权给乔布斯,作为那三句忠告的回报。

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平等

把平等作为一个价值观并不只是关乎公平,这是打造一个优秀企业的关键部分。

一份由麦肯锡咨询公司进行的调研表明,管理团队性别多元化越高的公司,在盈利方面超过那些不够多元化的团队,前者的概率要高出21%。此外,高级管理层的种族和文化多元化程度排名在前四分之一的公司,在盈利方面超过排名更低的公司,前者的概率高出33%。

一份由彼得森国际经济研究所开展的,涉及分布于91个国家、2万多家上市企业的调研,得出的结论是,在公司管理层里,女性出任高管职务越多的公司,与盈利增加存在相关性。实际上,由女性出任至少30%的高管职务的企业,比那些全部男性组成高管团队的企业,在净利润方面相比,要多出1个百分点。

在Salesforce,平等是极其重要的价值观。他们的终极使命是,让遍布全世界的办公室员工跟他们所服务的更大的人群相似。

2012年时,Salesforce全部员工中,女性比例不到29%,而领导层女性只占到了14%。为了确保富有才干的女性员工能被考虑提拔到领导层,他们启动了一个“女性崛起”的方案,并宣布,性别平等将会被视为重要事项。而且从此以后,任何会议的参与者,从大型管理层会议到小型产品复评,至少得有30%的与会者是女性。

此外,他们还专门成立了平等事务办公室,会给公司每一个高管提供一份月度记录,其中包括他们招募、辞退或者流失的员工,以及其中有多少女性,和少数族裔。

为了解决公司里存在的薪资不平等的现象。Salesforce特意组建了一支跨部门团队进行对薪资的审计,还跟外部专家一起开发了一套方法,通过那些影响薪资的客观因素,例如工作职能、级别和工作地点,来对全体员工进行分析,把员工按照可对照的工作角色进行分组,然后分析这些组别的收入,来确定全公司范围内是否存在的薪资差别。

审计结果表明,Salesforce的确存在薪资差别,且不是几处办公室才有的个别现象。全公司上下所有分支、部门以及地理区域,都存在着明显的薪资差别。

在Salesforce,有6%的员工的薪资需要调整,绝大部分是女性。仅给Salesforce的美国员工调整薪资,就花费了大约300万美元。

首次审计一年后,马克·贝尼奥夫发现需要再花300万美元调整那些在上一次审计后工资再度不达标的员工的工资。基于性别、种族和民族差别而薪资偏低的员工比例,从一年前的6%上升到了11%。

为了防止薪资不平等的现象再次发生,Salesforce决定采取更严厉的措施,并设计了一套新的工作岗位代码和标准,运用在每一个新收购的公司上,确保从一开始,每个从事类似工作岗位的员工都能获得相似的工资。从那时起,人事团队也开始对绩效奖励、奖金、股票赠予以及职务提拔进行审查,从根本上消除不平等的状况。

虽然为了解决在性别、种族和民族上存在的薪资差别问题,Salesforce花费了将近千万美元。但这些投入后来产生了无法估量的回报,Salesforce吸引了全国最优秀最聪明的人才,尤其是竞争对手没能留住的大批女性人才。并且随着女性占比的增加,有越来越多的女性优秀人才希望加入Salesforce。

在追求平等的实践中,马克·贝尼奥夫始终坚持:不能仅仅为了满足一个指标,就招聘任何一个申请职位的女性。而是应该寻找最胜任这个职位的女性,并尽可能消除招聘过程中的无意识的偏见。

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