编制按：京东集团，一家和我们生活息息相关的公司，为广大消费者提供多、快、好、省的购物服务。京东于1998年由刘强东先生创立，2004年开始涉足线上零售业务，2014年在美国纳斯达克上市。

据京东上市年报财务数据，2011年京东集团营收211亿元，亏损12.8亿元，2022年京东营收规模达到1.05万亿，净利润96.9亿。十年间营收规模增长了50倍，2022年营收规模居中国民营企业500强榜首。京东的发展，可以说是线上零售趋势下的产物，也是中国线上零售的标杆企业，亦是以刘强东为核心的经营经营团队奋斗的成果。

一个企业及其创始人的价值观、经营理念，是支撑一个企业持续发展的基石，《京东家法》，系统阐述了刘强东及京东集团价值观、经营理念，值得众多企业及企业家参考。

以下为《京东家法》全文，分为3篇十二章：

序 言

从中关村一个 4 平方米的摊位到职场遍布全国及海外，从网络论坛上卖出第 一件商品到收入规模稳居全球互联网行业前三， 从自建第一批物流配送站到遍布全国的 25 个“ 亚洲一号”全自动化仓储中心……

二十多年间， 无论是自身的业务发展，还是为消费者打造极致购物体验、为行业创新持续输出驱动力、为股东创造稳健的价值回报、还是勇于担当企业社会责任，京东都取得了引人瞩目的成就。

二十多年间， 京东崛起于市场竞争中，但又不盲从于胜者为王的法则；京东始终坚守正道成功的准则；坚持和合作伙伴共赢，不盲目追求独善其身的高利润；京东为员工提供超出于同行业的福利和保障， 并将之延展到员工家庭。

事实上，京东的很多商业实践无法用现有的管理学理论去判断和解释，其背后体现的是京东特有的商业逻辑和基因。

回溯过往，我们发现有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程， 那就是 家的温度。早在 2003 年， “ 非典”来袭， 留守在公司的员工像家人一样在办公室里做饭、生活； 后来，无论高级管理人员还是一线员工， 都以兄弟相称；如今，公司每年要拿出大量的专项资金， 用于二十余万员工及其家人的医疗、安居和教育保障， 以解决员工的后顾之忧； 只要员工面临困境，每一次京东都会义无反顾地挺身而出。

在京东，让员工感受到家的温度，远远比单纯商业价值的成功更有意义。

现在，京东已经是一家拥有数十万“ 家人”的大型企业，未来， “ 家”人的数量将继续增长，业务规模也将不断扩大，要想实现成为全球最值得信赖的企业的愿景，就必须将京东从创业以来就延续的家的温度传承、发展下去；就必须以显性的形 式使之固化下来，以明文章法形成共同的信仰和共识的守则，并淬炼成为一套能够长久传承的价值体系。

我们将这部章法命名为“京东家法”，这也是制定“京东家法”的初衷。“京东家法”项目从 2019 年初启动以来， 经过广泛论证， 达成了高度共识。

家，是法的承载者；法，是家的守护者。有家无法，长久必乱；有法无家，又如无土之木。

京东家法，是制度之上的制度， 是建立所有新制度的准绳，它将跨越企业战略、管理制度和经营决策的周期，为各门类具体制度的建设优化提供关键导向指引。具体而言，“京东家法”具有三个核心要素：

京东人追求共同的目标，就是创造价值。京东存在的意义就是不断地为客户、为行业、为社会创造价值，如果不能创造价值，无论是家还是企业都无法持久存续，也必然会被时代和社会抛弃。

京东人坚守共同的准则，就是坚守商业的信仰和京东人的价值观。心正而后身正，身正而后左右正。作为家的一分子，每一个成员都不能为了短期利益而违背共同的准则；彼此坦诚相待，用拼搏和汗水换取成功，无论公司还是个人，让账户上的每一分钱都是阳光的，无论多寡，都无愧于心。

京东人分享共同的成就，就是相互扶持。在追求共同目标的过程中， 在遵循共同的准则中，必须充分彼此尊重，相互扶持。公司无论在发展的哪个阶段， 都把每个员工的每件事放在心上、落实在行动上：通过更好的福利待遇让大家获得生活尊严感、通过更好的发展空间让大家获得工作成就感、通过解决后顾之忧让大家获得内在幸福感，京东一直在努力！ 雏鸟能飞，衔食反哺， 希望每一个在京东成长起来的员工，也都能心怀对家的感恩， 只有这样，家才能永续！

“京东家法”的产生恰逢其时。

今天， 京东正身处在变革的十字路口。向内看，我们明确了“以供应链为基础的技术与服务企业”的战略定位， 推进了以 Big Boss 为抓手的组织变革，打造了行之有效的协同和创新机制， 完善了支撑未来的人才体系， 建立了统一规范和 兼顾个性的企业文化； 向外看，整个行业的变革已经进入深水区，不论是体验、 数据、连接，还是技术能力、学习能力都在发生深刻的变化， 我们必须做好充分的准备。

着眼于未来， 从“以零售为基础的技术与服务企业”到“以供应链为基础的 技术与服务企业”，不仅仅是通过各种具象制度加以规范和保障，更需要在战略、组织、人才等方面保持高度凝聚力。

在经历了一系列的突破和裂变之后，京东已经进入到一个新的阶段。面向下一个二十年， 京东需要更好地守住发展底线、释放创新活力、发挥群体智慧。我们相信，“京东家法”一定能够成为京东未来高质量增长的源泉。

开 篇

做一家有价值、 有温度、有担当的伟大企业

在世界商业发展史上留下浓墨重彩的一笔， 并非京东终极目标。通过对商业信仰和经营管理法则的坚持、创造巨大商业价值的同时，京东始终关注每位京东人能够收获有尊严感、幸福感和成就感的工作生活；不仅如此，京东不忘家国情怀，始终勇于担当，始终致力成为一家有价值、有温度、有担当的世界级伟大公司， 这是京东坚持不渝的事业梦想！这也是激励一代又一代京东人为之持续拼搏的源动力。

【员工是京东最宝贵的财富】

京东过去的发展经验表明，京东事业的成功，没有其他办法或途径， 归根结底，最核心的是团队！员工永远是京东最为宝贵的财富，是京东事业发展的基石！

【真心对员工好， 让员工日子过得更有希望！】

京东坚持“ 先人后企”，员工发展先于商业成功；不计成本，不期回报，给予力所能及上限的员工关怀。真心对员工好，站在员工的角度去思考，以员工尊严感、 幸福感和成就感为衡量尺度，建立多维度的福利关怀和人才发展机制，全方位关注员工的身心健康、职业成长、家庭幸福， 让每一位京东员工日子过得更有希望， 对未来充满信心。

（关注员工的尊严感）

京东尊重每位员工，提供平等的工作机会和公平的价值回报；关注员工身心健康，提供切实有效的工作、生活和医疗保障；立足未来防患未然，不断完善御险和救助举措，在员工遭遇重大危难时刻，伸出救助援手，共渡难关，让每位员工只要身在京东，便可以获得有依靠、有尊严、体面的生活。

（关注员工的幸福感）

不惜重金投入和高成本运营，营造便捷、舒适、人性化的工作环境；持续塑造相互信任、相互扶持、积极拼搏的工作氛围，让员工能够愉悦地工作。京东关注员工急需， 在员工结婚、生子、安居、子女教育等人生关键时刻，助力打造幸 福生活。京东不仅关爱员工本人，还延展至员工家庭，使“老有所依、幼有所养”，期望每位京东父母能够安享晚年，每位京东子女能够健康成长，享有更多陪伴和受教育的机会。

（关注员工的成就感）

京东珍视和激发每位员工的智慧，给机会、助成长、纳良言， 用心培养好员 工，让每个员工在眼光、眼界、知识和能力都能上升到一个新的高度， 在京东能 够发挥所长，通过自身拼搏改变命运、提升生活品质， 收获个人的价值感和成就感。

【以心换心 ，相互感恩，共建家园】

京东永远不变的是“ 真心对员工好”。

真心收获感恩，信任换回责任。一群志同道合的京东人，相互信赖、相互理解、相互扶持、协力担当；将京东事业梦想与个人责任和使命相连，从一点一滴做起， 从身边事情做起；不计得失，不患多寡，与京东持久并肩，参与和推动京东事业的快速发展，共同打造精神上的心灵原乡和幸福家园。

【心怀家国，共创价值，实现伟大事业梦想！】

成立伊始，京东便积极投身社会公益、力所能及扶危帮困、回报社会，这源于京东企业文化深处、发自内心的责任感。时至今日，京东更是依托自身产业能力优势，推动行业运营效率的提升与社会成本的降低；致力于在促进就业、带动高质量且有责任的消费、助力实体经济数字化转型、支持新农村建设、推动供给侧结构性改革以及实现社会与环境和谐发展等方面贡献更大的力量。

德足以怀远，此为家的温度；无规矩不成方圆，此为家的法则。 日新月异的事业发展背后，是京东人对使命、愿景的执着坚守，是对京东人最鲜明的价值观基因的淬炼，是在鲜活的商业实践中咂摸出来的、最具生命力的商业信仰，这些将指引京东人穿越迷雾， 攻坚克难，最终走向事业成功！

事业篇

第一章 使命

京东的使命是“技术为本， 致力于更高效和可持续的世界”。

“技术为本”代表了京东的业务发展以技术为本源与基石。一方面，技术是京东可持续竞争优势的源泉，驱动全集团各个业务围绕“体验、成本、效率”塑造优势，实现有质量的增长；另一方面，京东以价值创造为导向，通过开放自身的能力，成为基础设施，携手伙伴， 降低行业成本， 提升社会效率， 以追求最大的社会价值为目标，秉持长期主义共创可持续发展的世界。

“致力于更高效和可持续的世界”是京东的初心和对未来的承诺。“高效”是衡量京东商业模式成功与否的唯一标准，“是否提升了客户体验、提升了行业与社会的效率”代表京东是否创造了真正的价值。“可持续”定义了京东与合作伙伴、员工、社会、环境的关系：对合作伙伴， 创造共生、互生、再生的行业生态，共享商业成功；对员工， 提供公平发展的舞台，实现更有尊严感、幸福感、成就感的生活；对社会，做心存感恩、责任担当的企业公民；对环境，维护生态平衡，实现人、环境、利润的平衡，为世界的可持续发展贡献价值。

第二章 愿景

京东的愿景是成为全球最值得信赖的企业。

信赖，是京东长期坚守的本质和立足根本，是全集团所有业务的基础共性。对信赖的违背，是所有业务不可触碰的红线。

京东在价值观和商业信仰的引领下，通过产品与服务供应链能力的持续提升，通过不断的技术创新，深耕和拓展以供应链为基础的业务领域，从产品、到服务、到技术服务，持续紧密围绕客户、合作伙伴、员工、股东、 社区、政府等各类主体构建并传递信赖价值，持续不断地获得并加深最广大利益相关方的信任和依赖。

第三章 价值观

京东人在一致的文化价值理念下，实现价值创造， 共同成就一家伟大的世界级企业。

客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当是京东人共同坚守的、 一致的核心价值观，是京东人身上最鲜明的特征和气质，也是支撑京东人不断攻坚克难的最有力的精神动力。

京东始终坚持“价值观第一 ”原则，将价值观作为人才任用、评价和发展的第一标尺，不断吸引更多拥有相同价值追求的人才投身到京东的非凡事业中来。

第四章 商业信仰

【只做有价值的事情】

京东只做能够为客户、为行业、为环境、为社会创造可持续价值的事情。只要某种商业模式能够创造价值，它就一定能成功。

【三毛五理论】

“三毛五理论 ”回答了京东和合作伙伴关系的问题。“如果京东有机会获取一元利润，不会全部据为己有，只拿走七毛， 另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队， 剩余三毛五用于公司持续发展。”

京东保持稳健合理的利润水平， 不盲目追求独善其身的高利润，坚持让利给合作伙伴， 与合作伙伴共享商业成功，团结一切能团结的力量，共同实现长期、持续的价值回报。

【比别人多流一滴汗】

比别人多流一滴汗，就比别人多一次机会。京东坚信只有努力拼搏， 才能比别人有更多的机会，才能够成功。

【正道成功】

京东坚守正道成功的底线， 这条底线的背后是我们对客户的尊重和对商业伦理的敬畏。京东坚信：完全可以通过走正道的方式取得成功，拥有巨大的财富。

【技术 技术 技术】

唯有技术才能创造核心竞争优势， 京东始终坚持有商业价值的技术创新和服务，坚信技术终究会改变一切。

【 一切成功源于团队】

京东靠团队赢， 我们一切的成功， 最后都要归于团队。培养团队， 才能让我们实现持续的成功，团队永远是京东事业的第一要素。

【长期主义】

京东在战略选择中始终保持商业理性，不仅关注眼下的盈利， 更要关注长期的价值实现，秉持互惠思维， 打造开放生态， 推动互利增长， 实现可持续的价值创造。当短期利益与长期利益相冲突时，选择长期利益。

经营篇

第五章 经营目标

【实现有质量的增长】

不能持续引领行业增长就意味着失败。京东在从事的业务领域必须保持高于行业平均水平两倍的增速。

京东在追求增长速度的同时，注重增长的质量。京东通过布局合理业务结构实现可持久的增长；通过紧抓客户体验、深耕技术、优化经营， 实现可盈利的增长；通过打造包容的商业生态、自然环境和社会生态实现可持续的增长。

第六章 业务选择

【聚焦主航道】

京东定位为“以供应链为基础的技术与服务公司”，始终围绕主航道进行战略选择，通过定位核心客户、核心产品服务或商业模式、核心能力来明确战略核心， 加强战略集中度， 根据战略主航道制定业务组合框架， 指导未来业务的扩展和创新方向。

京东集中战略性资源，沿着主航道创造价值，不在非战略机会点上消耗、浪费战略性资源。

【解决行业痛点】

京东在进入新的业务领域时，要看行业有没有痛点，京东能不能解决痛点。新业务的市场规模要足够大，不在浅滩中小打小闹；我们要有足够的差异化优势赢得领先地位。

第七章 经营理念

京东通过不断优化产品和服务的“成本、效率、体验”实现有质量的增长和持续的价值创造。极致的体验是为客户创造价值，提升效率和降低成本是为合作伙伴创造价值。

为实现“成本、效率、体验”的优化， 技术是驱动要素， 团队是组织保障。

【成本】

京东推动行业成本降低，帮助合作伙伴获取更多价值。

京东厉行节约、杜绝浪费，反对粗放投入和大手大脚， 把每一分钱、每一点资源，投入到有助于优化体验、提升效率、为客户和合作伙伴创造价值的事情上。

【效率】

京东快速洞察并满足客户的需求，通过精细化运营、流程创新、技术升级、业务模式优化、管理改进等方式，不断提升经营管理效率，并将局部最佳实践升级为整体有效经验，促进供应链效率提升， 共享实践智慧，帮助行业合作伙伴及客户创造价值。

【体验】

京东坚持以客户体验为中心，失去客户体验，就等于失去了客户。京东做事的起点和终点都是客户体验，所有的工作都应聚焦客户体验，而不是竞争对手。

只要是有关提升客户体验的，任何人、任何部门都不能说“No”。

【技术】

京东对内通过对技术基础能力的夯实、技术资源的整合共享、围绕客户体验的技术创新，提质、降本、增效， 促进业务收入与客户增长。

京东对外始终坚持为客户及合作伙伴提供稳定、高效、安全、可信赖的技术服务，助力客户成功。京东始终围绕公司战略进行前沿技术的布局与新模式的探索， 保持差异化竞争力与技术影响力，实现技术服务能力全球化。

【团队】

京东通过培养优秀管理者塑造优秀的团队。各级管理者都应重点关注团队组织能力和组织文化的打造，通过带出优秀的团队实现价值创造。

京东通过为员工提供合理的价值回报、多样化的福利关怀和广阔的事业平台凝聚团队，实现员工与公司共同成长，共享事业发展成果。

管理篇

第八章 战略管理

京东通过战略规划、执行和回顾等全流程管理，使京东集团及各组织单元保持战略理念、战略方向、战略语言的统一。

【战略规划】

京东的战略规划应建立在市场环境研究和经营现状复盘的基础上，定位中长期战略目标、锁定年度必赢之战、明确落地保障机制和资源支撑，为京东的中长期发展与年度战略重点提供指导方向。

战略决策委员会（SDC）是京东战略管理的决策机构，负责制定京东长期战略方向和目标，确保公司整体战略的前瞻性和专注度。

【战略执行】

京东通过有效的战略执行和监督机制保证战略落地。

京东各级组织单元基于集团战略规划自上而下进行层层战略解码，明确战略方向、责任、举措、目标，形成条理清晰、职责分明、操作性强的行动计划。各级管理者需进行清晰的战略宣贯，促进全体京东人的战略共识。

战略执行委员会(SEC)是京东战略管理的最高执行机构，负责监督和保障京东战略级业务和项目的有效落地。

【战略回顾】

京东通过定期的战略执行评估，对问题及时纠偏，不断重新定义战略核心，迭代目标和路径，及时进行战略动态更新。

京东的战略执行评估以价值创造为标准，评估结果与绩效考核、人才评价体系关联， 为京东战略落地提供机制保障。

第九章 组织管理

京东致力于成为集团化的生态大平台，打造高效、敏捷、客户驱动的数字化组织，以文化、产权、业务、人才、机制等为纽带连接各组织单元， 使组织单元保持核心文化理念、整体战略方向和主干管理体系上的统一。

【组织形态】

（战略管控型集团）

京东采用战略管控型的组织管控模式。集团总部是京东战略、文化和品牌的总设计师，是业务联动的总协调人，是核心人才队伍的培养者，是集团级机制、体制与数字化管理平台的建设者，是京东战略性资源的统筹者，是风险管理的监督者。

（积木化组织单元）

京东打造积木化组织。每一个组织单元都是一块责权明确、经营驱动的积木，整个组织由众多积木化单元组合而成。各业务单元应积极建设符合自身商业逻辑 和发展要求的组织形态，对积木化单元进行灵活组合，激活关键经营节点，提升经营能力，支持业务经营目标实现，推动京东战略目标达成。

【组织建设】

京东的组织应紧密围绕战略和价值进行建设，整体组织应在关注稳定、有序发展的基础上，实现组织间的协调发展、责任和功能的灵活适配，坚持战略驱动、目标明确、功能整合、层级精简的原则。

战略驱动：组织支撑战略、结构支持业务、管理服务经营。具有战略意义的业务和功能，在组织结构上要有明确的责任单位和组织力量，不设立没有明确战略意义和功能的部门。

目标明确：组织的设立需要有明确的组织目标，并建立目标共识、目标分解、目标跟进机制，驱动组织的价值创造。

功能整合：持续整合优化现有组织的功能和结构，强化能力和资源集约共享，不断提升组织效能。

层级精简：依据“8250 原则 ”，减少组织层级，合理控制管幅， 提高信息传递和决策效率，离客户越近的管理者经营决策权越大。

【组织机制】

（决策机制）

京东战略执行委员会（SEC）是京东内部运营管理的最高决策机构。针对重点决策领域，京东建设专门的决策委员会，共议共决，包括京东战略决策委员会（SEC）、人力资源委员会（HRC）、财务委员会（FC）、技术委员会（TC）等。

京东以战略会、经营分析会、管理大会和早会为组织决策及落地执行的抓手，贯穿关键的组织沟通和协同过程， 凝聚组织共识。

京东坚持经营决策权自下而上，战略、考核、支持服务自上而下。

业务实施中的相关决策权责持续前移，上级管理者控好方向、守住防线，充分激活一线作战单元。

京东在财权、人权等关键职能领域遵循 ABC 原则，实行两级决策及两级问责制度，除专门规定须经多级审批的事项外，一般决策应在向上两级内解决。

京东坚持决策前充分发表意见、决策时按程序议而有决、决策后坚决统一贯彻执行。

（协同机制）

京东尊重每个组织的独立性，同时鼓励各组织进行有价值的协同。

京东坚持以“集团价值最大化”为原则，指导各组织单元间的协同。只要有利于集团价值实现，组织间应进行关键信息、资源（如客户、技术、职能服务等）的互通和共享。

京东通过建设共享平台，提升各组织单元的协同交互能力。并通过决策机制、考核共担机制、交易机制、人才流动机制、流程优化、文化塑造，提升组织间协作的效率。

（创新机制）

没有创新就没有出路，京东始终围绕“成本、效率、体验”的优化展开多种形式的创新。

京东致力于打造充满活力的创新机制和创新文化，鼓励大胆想象、频繁实验、包容失败、总结教训、及时纠错、不断学习， 推动创新突破。

第十章 人才管理

京东倡导“以贡献者为本”的人才管理导向，将其贯穿于人才评价、发展、 激励等人才管理活动。京东的管理者既要以相较于员工更高的标准要求自己， 还要承担团队人才管理的重任。

【以贡献者为本】

京东为每一位京东人提供施展才干和实现梦想的舞台，并为“贡献者”提供更多的发展机遇，优先赋能授权、重点激励激发，给予长期全面的价值回报。

京东的贡献者，首先与公司的价值观相匹配， 同时在各自岗位创造卓越价值，展现出可持续做出贡献的能力和潜力。京东的贡献者与职位和学历高低、资历深浅、任职长短无关。

京东尊重人才， 不让贡献者吃亏，也不为表面的拼搏和无效的苦干买单。京东肯定并感恩在企业发展过程中做出贡献的每一位员工， 但不因历史贡献影响对现有贡献的客观判断。

【人才评价】

京东秉承统一的、共识的人才评价标准， 通过开放、多元、全方位的集体评价方式进行人才评价，保持简单透明、公平客观的人才评价环境。

京东秉承“以贡献者为本”的核心导向，从能力和素质两大维度对人才进行综合评价。京东以价值观作为人才评价的红线，通过对能力和素质的评估指导人才的发展和任用。

【人才发展】

（人才开放流动）

人才是共享资源。京东坚决反对裙带主义，坚决打破人才板结。京东通过统一的人才池和人才活水机制的建设， 充分激活人才在京东各组织单元之间的开放流动。

京东坚决反对职位终身制，将淘汰机制融入日常绩效考核工作体系， 实现职位能上能下、人员能进能退，保证人才队伍的活力。

（七上八下）

京东坚持“七上八下 ”原则，内部优先提拔，人才成长不设限。为适应快速发展的要求， 满足关键人才的需求，针对价值观匹配度高，能力达到七成熟的贡献者，京东大胆地予以提拔和任用。针对成熟组织单元的关键岗位空缺， 京东要求 80%以上通过内部选拔，给予内部员工更多的机会施展才干。

【人才激励】

（价值贡献决定价值分配）

京东坚持以价值贡献为标准进行价值分配， 真刀真枪看结果；坚决反对平均主义，拉大分配差距，收入能升能降，贡献越多回报越多。

（多样激励方式灵活组合）

京东通过物质奖励、福利待遇、发展机会、精神认可等多种方式的灵活有效组合进行人才激励。

京东针对业务不同的价值创造逻辑，面向不同的人群，设置有针对性的、有竞争力的激励机制，避免一刀切的激励方式抑制业务的发展活力。

【管理者要求与选拔】

（管理者使命）

传承文化：京东的管理者要担负起传承公司文化和价值观的责任，在实践中以身作则，持续感召和影响团队，将文化贯穿在团队管理工作中，推动文化落地。

发展团队：京东的管理者是人才管理的第一责任人，管理者要积极进行人才梯队建设，识别、吸引、培养、激励团队人才， 关爱团队成员，帮助团队成长。

中高级管理者坚持“Backup 原则”，在现岗位工作满一年时， 必须从下属中培养出可以继任其岗位的候选人。如果在该管理岗位满两年仍然未能培养出继任者，将不予晋升、冻结激励甚至必须离职。

创造业绩： 京东的管理者要贴近客户，倾听客户声音并抓住客户需求；捕捉商业机会；建立清晰的工作方向；创造有效激发团队战斗力的环境，带领团队实现组织目标，创造卓越价值。

（管理者能力素质）

京东的管理者要具备基础能力（包含认知能力、学习能力和创新能力）、战略管理能力、组织管理能力和落地绩效能力；公开、公平、公正；有胸怀，有眼界，有魄力；严于律己，以身作则，挑战自我；有野心， 有情怀，有使命感。

京东的管理者要能自我进化， 主动学习新的知识、前瞻理论、最佳实践， 并学以致用， 解决实际问题。京东反对循规蹈矩、拒绝变化的管理者， 也不接受纸上谈兵的管理者。

（管理者选拔）

京东的管理者要经得起折腾。京东优先从战略业务团队、复杂业务团队和有贡献的组织中选拔管理者，高层管理者优先从有多领域、多部门工作经验的管理者中选拔。

第十一章 财务管理

京东秉承唯真唯实、保守稳健的态度，通过全面预算管理、企业经营分析、 成本费用控制、高效资本运作，推动企业成本效率优化及内外价值协同提升， 实现京东企业价值最大化。

【唯真唯实、保守稳健】

京东及各业务单元须将唯真唯实、保守稳健贯穿于每个经营环节和业务流程，共同维护高标准、严要求、强自律的财务风气。

京东始终坚持真实公允地记录和反映业务经营结果。对于向股东披露的财务报表相关信息，京东始终保持职业谨慎的态度，一律选择偏保守的方法进行确认、计量和报告。

【价值协同】

各组织单元之间、组织单元内部的关联交易应以京东整体利益最大化为衡量标准，以公平公正、不损伤外部小股东利益为基本原则。

京东坚持价值投入与价值产出相对应，以谁使用、谁受益、谁承担为经营费用划分原则，不断优化，合理公允地进行京东内部各业务单元的共享费用分摊。

【预算管理】

京东坚持预算管理全方位、全过程、全员参与。财务预算全面覆盖公司战略目标和经营活动；全过程量化设定预算管控；上至CEO，下至普通员工， 均承担相应的预算规划、执行、督导职责。

京东在制定业务中长期规划的基础上梳理预算需求，实行预算总包管理。各业务单元在总包资源内合理规划、灵活调配，以长期价值创造为导向进行资源配置。收入预算以增长为关键，鼓励挑战刷新增长记录；费用预算强调合理投入、总量精益、结构精准。

京东坚持将预算目标与组织绩效考核联动， 以预算指标为考核基础， 确保经营目标的实现。

【经营分析】

京东的企业经营分析致力于战略目标、组织配套、经营落地的联动一致， 通过企业经营分析推动经营质量的持续反思和优化。基于“成本、效率、体验 ”三大维度， 建立完整的经营分析体系；基于用户、财务、战略、组织、内控五大视角，建立各组织单元的全景分析视图。

数据准确性、真实性， 是京东所有经营分析工作的核心基础。公司对瞒报数据、操控指标违反真实性的行为， 实行零容忍政策。

【成本控制】

京东严格执行成本费用管控，杜绝一切浪费、非合理性支出， 将成本费用管控指标纳入各部门的绩效考核体系。

【资本运作】

中长期战略发展规划是京东开展融资活动的基础，京东坚定地围绕战略领域进行投资选择。在制定投资决策时，关注其为公司业务发展带来的优势资源互补及长期价值，兼顾长远利益与当前利益， 优化筹资结构实现稳健经营。

第十二章 合规管理

京东通过持续建设包含“一个理念”、“三道防线”和“五个维度”的合规体系，确保合规经营。

【坚守正道成功的理念】

京东在正道成功的理念指引下，合法合规经营，塑造诚信、廉洁的合规文化，实现技术和数据驱动的合规管理， 建立具有前瞻性、灵活高效的合规体系。

【三道防线】

第一道防线是所有京东员工。每一位员工都必须熟悉且坚定执行京东的合规制度，抵御不良诱惑，坚守合规底线。

第二道防线是法务、财务、信息安全、风控等风险管理的专业团队。风险管理的专业团队要培育良好的合规文化，将信息技术应用于风险及合规管理的各必要环节之中， 降低企业风险，为实现京东长久稳定的发展提供支持保障。

第三道防线是独立于公司经营的监察与审计团队。监察与审计团队依据合规制度， 秉着公平、公正、独立的原则， 对各个组织单元的合规执行状况进行监督，调查打击腐败行为，确保运营合规。

【五个维度】

一是法律监管合规：京东以合法合规作为实现经营目标的基本要求， 严格遵守有关法律法规及规章规则。

二是反腐廉洁合规：京东对腐败始终秉承“零容忍”态度， 致力于打造廉洁诚信的商业环境。

三是信息安全合规：京东人应确保个人及客户信息安全，保障京东信息及数 据的机密性，只在必要范围内以工作为目的获取及使用信息数据，保障和维护信息资产安全。

四是审计合规： 京东严格遵循上市合规的各项法律法规要求。管理层须在年度报告中做出有关内部控制评估的书面声明。

五是交易风险控制：京东各业务单元应随时保持敏锐的交易风险管理意识， 规范业务活动规则、健全业务交易系统、接入京东风控系统， 实现对业务交易风险行为的精准识别及智能对抗。

【合规落地机制】

京东通过全面宣贯、连带问责、重点奖励等多重机制，确保合规管理落地。通过深入宣传宣贯，使合规政策深入人心；遇到重大合规问题，进行“ABC 问责 ” 及连带惩罚；对于在合规方面表现优秀的员工，以及举报违规行为有功的员工，给予重点奖励。

最后的话

细细读完《京东家法》，一字一句并不是什么高深莫测的“秘笈”，而是经营管理的常识。

企业经营与发展的基业长青，其真正的“秘笈”就是遵守管理的常识，并把它真正落实、持续践行。

大家所熟知的国内另外一个制造型标杆企业--美的集团，笔者在研究其过往发展历程时，发现其所做的事，亦是大家所熟悉的经营管理常识。

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