导言

从“我”到“我们”。

正文字数丨3998字

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01

不能让下属反感

领导者与下属的关系不融洽，可能会导致领导者产生一系列负面情绪：“领导者的工作好痛苦啊”“我是不是不适合做领导者啊”。领导者之所以会有这样的想法，是因为他不能积极投入领导工作。如果领导者干脆知难而退不加作为，只会让自己与下属的关系愈加恶劣。因此，不能回避问题，必须积极思考对策。

工作上出现问题的时候，最重要的是不要将其归咎于领导者的资质、素质、适应性、人格等问题上。

我的一个年轻朋友说过：“因为我是第三代继承者，所以不招员工喜欢。”但这并非事实。只因为是第三代继承者，就招致员工的反感，这根本就是无稽之谈。将所有问题都归因于自己的适应性和境遇，实际上就是在回避问题，转嫁责任。

曾有家长来找我咨询孩子的问题，我对他说：“你不是一个不好的家长，只是一个不高明的家长。”我的意思是，他只是不知道和孩子相处的方法。

对于领导者来说也是一样，在出现问题的时候，知道如何去解决即可，并不需要诉诸领导者的权威。在棒球运动中，就算打不出全垒打，只要站在击球区击中球就能进一垒。在柔道运动中，必须熟练掌握的不是立技，而是寝技。柔道这项运动，“练习量是王道”。

另外，有的领导者被下属反感也不怕，干脆就想开了。这也是不对的。“被讨厌的勇气”这个说法颇有些英雄孤胆的意味。这些领导者坚持认为“即便被下属讨厌、反感，应该说的必须说”，甚至以指导为名斥责下属，最后发展到职权骚扰，还在强调“必须拥有被讨厌的勇气”。

实际上，需要拥有“被讨厌的勇气”的，是那些只会看领导者的脸色，不敢提出正确主张的下属，而领导者恰恰不可大肆标榜这种勇气。当然，如果为了不被下属讨厌，连关乎公司利益的重要事情也不敢说了，这是不行的。但是，如果领导者被下属反感，问题应该出在领导者对待下属的方式上。

如果是关乎公司利益的重要事情，只要认真地向下属解释清楚，是能够获得理解的。不能获得下属理解，只能说领导者的能力不够，无法将重要的事情向下属解释清楚。或者，本来并不是重要的事情，甚至是错误的决定，领导者却强行命令下属执行。这必然会招致下属的抵制，让下属对领导者产生反感。如果因此被下属反感，领导者应该认识到，自己也会犯错误，并与下属耐心沟通，仔细解释情况。

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02

思考自己能做的事情

虽说成为卓越的领导者并非易事，但是，如果不考虑资质、素质、适应性以及人格等问题，而是将领导力还原到技术层面来看，那么即使不是拥有领导能力的天才，只要好好学习，也是能够胜任领导工作的。

不过，就算心里明白应该和下属对等地相处，尊重并且信赖下属，往往在工作中却不知道具体应该怎样去做。这就要不断地积累经验，在实践中逐渐掌握其要领。

然而，有些人完全意识不到领导工作的这些难点，他们一心想操控下属。

这样的话，就不可能与下属形成对等的关系，无法构建与之和谐相处的基础。那么，前面提到的不要斥责下属、学会拜托下属、对下属说“谢谢”这些要领，也就成了操纵、控制下属的手段。

为了避免出现这样的情况，需要注意以下两点。

不要尝试去改变下属，而要思考自己可以做到什么

我在演讲的时候会尽量留出答疑时间。在答疑环节中听了学校老师们的提问后，我发现，很多老师都认为，出现问题的时候，原因在于学生。这样想的话，就永远不可能找到解决问题的方法。

要想真正解决问题，首先要把学校、职场中的人际关系设想为家庭中的亲子关系，即家长与孩子之间的关系。这样一来，问题便不再是与己无关的事情了。

领导者也一样，职场上出现问题时，要认识到责任不在于下属，而在于领导者。领导者要认真思考如何与下属进行沟通、相处，这样才能找到解决问题的线索。

要克服对下属的操控欲，就必须相信下属

我在讲座中讲解过“对于存在的认可”这个概念，即不去关注下属的所作所为（工作），而是关注其存在本身。于是听众提出了这样的问题：“对于工作都做不好的下属，还认可他的现状，他就会满足于现状，不再努力了吧？”

毋庸置疑，工作是必须拿出成果的。为了培训从零开始的新员工，公司需要进行前期投入，因此希望能够早日得到投资回报，看到新员工的工作成果。但是如果步步紧逼，反倒会让下属痛感自己能力不足，失去专心投入工作的勇气。

因此，在向下属传授工作所需知识的同时，领导者还要帮助他们树立起努力工作的勇气与信心。为此，领导者不能忘记，自己刚开始工作时也并非一帆风顺，对于暂时拿不出优秀成果的下属，要相信他们一定能成长、进步。

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03

不侵占下属的功绩

上一讲提到，领导者不能全盘否定下属的创意。领导者很可能仰仗自己的经验做出“虽然想法很新颖，但很难落地”或者“估计卖不出去”这样的判断，于是彻底推翻了下属的提议。

尽管在大多数情况下，领导者的判断可能是正确的，但是，如果领导者不努力帮助下属发挥才干，公司也得不到发展。

更有甚者，领导者将下属的创意据为己有，这种行为比不采纳下属的意见严重得多。有一所新成立的高中需要创作校歌，便在学生中征集诗歌，之后请知名作曲家为选中的诗歌谱曲。然而，在校歌发布会上，校歌的歌词和乐谱上并没有写作词学生的名字，取而代之的是音乐老师的名字。这位老师或许对作词学生进行了指导，但是，如果不想在校歌中列出作词学生的名字，从一开始就不应该在学生中征集诗歌，请诗人为校歌作词岂不更好。糟糕的是，自己不会作词的教师为了留名于后世，竟然让学生进行创作，并将成果据为己有。

在职场中，也有领导者将下属的创意据为己有，而且完全不提及下属的贡献。在这种风气下，下属也会侵占其他同事的想法，将其作为自己的创意报告给领导者。

这个问题的根源在于虚荣心和好胜心。

希望实现自我提升是一种健康的上进心。但是如果总想和他人比个高低，渴望得到肯定与赞许就会生出虚荣心。

为了在竞争中获胜而不择手段、侵占他人成果的人，势必自毁名声，为人所不齿。然而，他们似乎认识不到自己的行为是不正当的。

这种虚荣心绝不会对公司的发展有益。如果想获得肯定与赞许，必须摒弃只顾个人利益的自私思想，认真想想自己能为集体做些什么。

如果在一个集体中，无论做什么事情都会出现想方设法占上风的人，那么这就不是个人问题了，而是形成并助长了不良竞争的集体风气问题。工作成果不是“我”的功劳、业绩，而应该是“我们”共同的成就。

因此，领导者要帮助大家认识到，无论什么工作，都是团队作战，工作不是竞争，而是合作。

有时候，并非团队每位成员的名字都能呈于幕前，为人所知。如果领导者认为这是理所当然的，并且说：“有没有名字不重要，做出贡献是最重要的。”那就大错特错了。

领导者必须做到对每个下属的贡献程度心中有数，并且不要忘记对下属做出的贡献表示感谢。

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04

不把过失归咎于下属

在依靠奖惩进行教育的环境中长大的人，进入公司后，会时刻关注领导者的脸色。他们会进行这样的权衡：与其自己做决定导致行事出现过失，并因此受到领导者斥责，不如什么都不做。如果领导者再施加些压力，下属不听话就会遭到排挤，那么即使违规违纪，他们也会对领导者言听计从。

赞美式教育也是有问题的。三木清曾经说：“驾驭下属最简单的方法，就是灌输给他们出人头地的思想。”（《人生论笔记》）

对下属强调出人头地是人生大事，并用升迁做担保进行暗示，下属会对领导者唯命是从。

有些领导者会觉得，下属遵照自己的意愿行事是件好事。这里我想探讨一个问题，如果下属完全按照领导者的指令行事却出现了失误，那么领导者应做何反应。

上一讲，我们探讨了领导者侵占下属功绩的问题。这就好像孩子取得成功时，父母觉得那是自己的功劳。其实，孩子成功靠的是自己的努力，并不是父母的功劳。

同样，当孩子惹祸的时候，这些父母也认为错误在于自己，这也是不对的。

不可否认，父母对孩子会产生一定的影响。但是，孩子并不是受父母操控的拉线玩偶，就算孩童时代很听话，他们长大后也会完全脱离父母的约束，实现自立。

孩子无论成功还是失败，最根本的原因都在于自己，孩子的所作所为并不是父母决定的。虽然父母对孩子的影响非常大，但是孩子接受的教育不仅仅来自父母。长大成人之后，孩子的过错不是父母的责任。

在职场中，如果下属遵照领导者的指示行事却出现了失误，或者是领导者授意下属做的违规违纪行为暴露了，有的领导者就会将责任全部推卸给下属。这与刚刚提到的把孩子的所有问题都归咎于自己的家长完全相反。但是，领导者这样做合适吗？

首先，下属之所以会出现失误，是因为领导者的指导有问题。对自己的指导责任避而不谈而去责怪下属是很荒谬的。

在违规行为被发现后，领导者将责任归咎于下属，推脱说“这是下属自作主张”，这就非常恶劣了。当然，下属不加质疑地接受了领导者的指示，也是有责任的。但是归根结底，如果领导者没有授意，下属就不会出现违规行为。

当领导者的禁忌，就是将责任转嫁给下属。嘴上承诺着“责任在我”，实际上却不承担责任的领导者，不可能获得下属的支持。领导者的口头承诺，无非是在耍赖：“我确实说了责任在我，但我并没有说要承担这个责任。”

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05

改变氛围的勇气

我因为做企业培训，有机会拜访很多公司。我发现，每家公司都有自己独特的氛围。在培训演讲后的提问环节，有些公司的员工会看着领导者的脸色，犹豫是否要举手提问，有一种受约束、受管制的氛围。相反，在有些公司，无论领导者还是员工都能积极提问，自由讨论，整个公司是一种放松自由的氛围。

公司的氛围或者风气并非自然形成且一成不变的，而是人为造成的，也有人认为它不可能改变。还有人认为，与个人相比，应该优先保证集体的主体性。那么，职场氛围果真无法改变吗？个人必须服从集体意志吗？

在个人入职以前，公司业已存在。因此从时间上看，公司的存在在先，个人的入职在后。但是，在自己成为公司一员的瞬间，公司就不再是自己入职以前的那个共同体组织了。

为什么这么说呢？我们把问题简化一下来考虑就容易理解了。大家知道，最小的共同体组织是由“我”和“你”构成的，这个组织在“我”和“你”认识之前是不存在的，两人认识之后才得以成立。

由两个人构成的共同体组织与由多人构成的共同体组织，其本质是一样的。也就是说，只要有新人加入，在加入这一瞬间就形成了全新的共同体组织，旧的组织不复存在。

同理，公司的氛围和风气也会随着新人的加入发生变化。

个人的言行。因此，与氛围相抗衡确实不易。但是，就算公司的氛围或风气看起来不可撼动，难以依靠一己之力去改变，如果有人敢于顶住氛围的压力，拿出勇气该说就说、该做就做，那么公司的氛围就一定能够得到改变。而最快最有效的方式，就是领导者率先做出努力改变公司的氛围。不过这种改变也容易导致独断专行，因此需要听取下属的意见，先探讨清楚公司的氛围是否存在改善的余地。

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