金梅 | 文
刘学辉 | 编辑
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《砺石商业评论》在研究国内外大量优秀企业的过程中发现，一个企业最终成为什么有两个核心根源，一方面取决于企业“想成为什么”，另一方面取决于企业“能成为什么”。
“想成为什么”是指企业有着什么样的愿景，企业愿景的大小差异，直接影响企业发展的高度，例如一个企业小富即安，那么它一定不会有较高的成就，而另一个企业拥有较为宏大的志向，那么它就永远不会满足于现状，而是向更卓越的方向持续进化。
“能成为什么”是指企业的资源与能力，一个企业只拥有宏大愿景并不意味着就一定能取得成功，更重要的是要看其是否具备将愿景落地的资源与能力。所以总结国内外所有优秀企业的成功规律，最重要的两条就是，第一要有较为宏大的愿景，第二要善于构建实现愿景的资源与能力。
伊利是笔者长期关注的一家优秀企业，其便是在历史发展过程中兼具宏大愿景以及实现愿景的资源与能力，让其不仅成长为中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业，还成为亚洲乳业第一，以及第一家也是迄今为止唯一一家进入全球5强的亚洲乳企。也正是这一了不起的成绩，让伊利在资本市场上表现靓丽。截止最近一个交易日，伊利市值高达2506亿人民币，较上市早期实现了超过400倍的增长。
但同时，投资者也对伊利的未来发展存在一定的疑虑，就是当前伊利成为国内市场的绝对龙头后，其在国内市场的成长天花板已经开始显现，要想打破成长天花板，实现新的质变，就必须走出国门，成为真正全球化的乳制品行业巨头。但截止目前，国内食品饮料企业中还没有成功实现全球化的先例，所以投资者对伊利是否具有足够的全球化雄心并不笃定。而就在外界对伊利是否有足够雄心进一步挑战全球市场，与全球顶尖的乳制品巨头一争高下持观望态度时，伊利及时给出了答案。
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2020年10月15日，伊利公司在总部所在地呼和浩特市隆重举行了“聚势勃发，创领未来”为主题的伊利领导力峰会。领导力峰会是伊利内部非常重要的一个管理传统，一年一度，并且在每年的峰会上都会进行非常重要的战略部署。在今年的领导力峰会上，伊利集团董事长潘刚便正式发布了伊利2025年要挺进“全球乳业三强”的中期目标，以及2030年实现“全球乳业第一”的长期战略目标。
过去，投资者也会经常畅想伊利是否能有机会成为“全球乳业第一”，虽然很多投资者对伊利都有此期望，但毕竟没有身处公司内部，并不清晰了解伊利管理层对企业未来愿景的真实想法，以及伊利是否具备实现这一愿景的资源与能力。
但当潘刚在此次伊利领导力峰会上正式提出五年实现“全球乳业三强”及十年实现“全球乳业第一”的长期战略目标时，一下子让伊利的未来发展前景豁然开朗，也让投资者感到宽心。因为企业最终成为什么，首先取决于企业想成为什么，只要伊利有想成为全球第一的愿景追求，便会围绕新愿景去思考切实可行的行动措施，也就有了实现愿景的可能；如果企业从来没有挑战全球第一的勇气，便不会思考如何成为全球第一，也就完全失去新突破的任何可能。
潘刚也深知伊利最终是否成为全球第一，除了在愿景上要想成为第一，更重要的是要具备成为第一的资源与能力。所以，他在此次峰会上不仅提出了振奋人心的愿景，还提出了具体的实现路径，路径的关键就是“以人为核心”。“以人为核心”主要包括三个方面：消费者，员工与合作伙伴。
首先在消费者领域，潘刚表示，伊利要做消费者的“真爱粉丝”，将所有消费者都当作“VIP”，倾听他们的声音，满足他们的需求；其次在员工方面，潘刚表示要以人为本，凝聚人、发展人、成就人，做员工的“坚强后盾”，打造强大而智慧的团队；最后在合作伙伴方面，集聚产业链力量，做合作伙伴的“最佳拍档”，共建“全球健康生态圈”。
从潘刚上述围绕“以人为核心”的三个方面，我们发现其精准地抓住了决定伊利是否能成为“全球第一”的三个关键。其中，消费者的重要性无需多说，是否能提供消费者喜爱，满足其需求的产品是企业成功的根基。但只是提供好的产品，距离成为全球第一还远远不够，还需要伊利在供应链、品牌、营销、渠道与投融资等领域都要构建起支撑全球化落地的能力，能够具有系统的全球化能力才是全球化成功的关键，而这些能力的具体载体便是一个个鲜活的员工，所以伊利实现全球化的过程，同时是全球化能力的沉淀过程以及全球化团队的组建过程。
重视人才发展及员工关怀一直是伊利的传统，过去其在人才选拔、人才任用、人才培养、人才激发与人才治理上做了很多成功实践，支撑了伊利历史上的快速发展。而面向全球化的未来，伊利更加意识到人才的重要性，其坚持以开放包容的心态，吸纳和保留国际化人才，致力打造一支具有国际化视野和能力的多元化人才队伍。例如，当前伊利从事国际业务的员工来自于中国以外的多个国家，包括新西兰、印尼、缅甸、泰国、越南、马来西亚、美国与荷兰等。
另外，打造成功的全球化企业，除了要有具备全球化能力的团队，还很重要的一点是要善于整合全球资源为企业所用，所以潘刚对于国际合作一直秉持开放共享的态度，2019年，其就在《人民日报》发表署名文章，首次提出了“全球健康生态圈”的概念，提出与全球合作伙伴“共享、共建、共赢”的发展思路，以全球优质资源服务消费者、以市场需求为导向整合全球研发力量、以产业链共赢模式促进行业繁荣。
经过多年耕耘，伊利已经在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网，合作伙伴遍及5大洲，分布在33个国家。例如在荷兰，伊利集团联手欧洲生命科学领域的顶尖学府瓦赫宁根大学，设立伊利欧洲创新中心，这是迄今为止中国乳制品行业海外规格最高的创新研发中心。在新西兰，伊利成功投资建设大洋洲乳业生产基地，该项目是全球目前最大的一体化乳业基地之一，因其“输出管理、输出标准、输出智慧”的模式，成为落实“一带一路”倡议的典范。在西班牙，伊利成为全球顶尖俱乐部皇马官方营养乳制品。在东南亚，伊利不仅收购了泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana，还在印尼建设了伊利在海外市场的首个自建工厂，并在泰国、印尼、缅甸、越南、菲律宾、泰国、新加坡、马来西亚完成渠道布局。这些全球资源体系，为伊利的全球化提供了坚实的基础。
我们综述伊利集团从消费者，员工与合作伙伴三个角度提出的“以人为核心”，背后其实是伊利这家企业“成人达己”的深层次经营理念，这与我们长期倡导的利他主义高度吻合。《砺石商业评论》在商业研究过程中发现，所有最成功的企业在最底层思维模式都有一个共同特征就是“先利他，再利己”，伊利在追求“全球第一”的发展愿景时，并没有把重点放在各种“术”上，而是着重从成就消费者，员工与合作伙伴的角度去思考，这无疑是实现愿景的最优答案。
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在2020年，虽然受新冠肺炎疫情影响，但在全球资本市场上却出现了特斯拉、美团、拼多多等几家市值增长惊人的企业，这让很多普通投资者感到不解，因为这些企业在一年内根本不可能在业务上发生实质的变化，但为什么投资者对它们的估值却发生了翻天覆地的变化呢？
笔者分析认为，最根本的原因是投资者从这些企业上看到了不同于以往的全新愿景，以及这些企业实现这种愿景的资源与能力。特斯拉便是最为典型的一个案例，过去特斯拉的产品虽然受到一些中高端用户的追捧，但它当时在投资者心智认知中还只是一个小众市场的高端产品，很难实现足够大的销售规模，没有足够大的规模也就很难有足够大的商业想象力。直到特斯拉创始人马斯克明确表示希望将特斯拉汽车的价格降到20万人民币以下，在2030年实现2000万辆的电动车销售量，占到全球新能源汽车销量50%以上的市场份额，这让投资者看到了特斯拉不甘局限在小众市场，而是要成为一个大众消费品的全新愿景，以及实现这种愿景的资源与能力，这促使投资者对特斯拉的看法发生改变，因此也改变了对特斯拉的估值逻辑。
伊利亦是同样的逻辑，过去投资者总是将其局限在国内市场来计算它的增长潜力，对其是否能走出国门，成为全球行业领导者持观望态度。但当潘刚在今年领导力峰会上明确提出成为“全球乳业第一”的宏大愿景，并展现出了实现这种愿景的资源与能力，在这种双重因素的驱动下，其未来发展将值得我们期待。
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