文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

又一家老牌车企折戟中国。

近日，随着长安铃木更名为铃耀汽车，铃木，这家日本微型车之王在中国的最后一丝痕迹彻底被抹去。消息出来时，有车迷惋惜地问：「铃木什么时候重返中国？我的铃木利亚纳已经 12 岁高龄了，现在还是动力依旧。」

铃木不是第一家从中国退场的老牌车企，却是走得最干脆也最悲情的一家。自 1980 年代向中国输入技术开始，铃木曾在中国市场有过年销量突破 22 万辆的高光时刻，然而到了 2020 年，长安铃木一整年累计销量仅为 1.52 万辆。这一年是铃木汽车正式成立 100 周年，也是这一年，铃木下定决心要彻底退出中国市场。

曾经人人夸赞的小车之王，如今壮士断腕撤离中国市场，铃木的发展历程既反映了几十年来中国汽车市场乃至整个消费环境的巨大变化，也折射出高度成熟的市场竞争有多么残酷。

时代巨变下，哪怕百年铃木，也不得不审时度势，重新出发。

01

创业的秘诀：滚雪球

 

一百年来，铃木始终秉承着同一个经营哲学：滚雪球，首先握好第一个雪球，以这个雪球为核心，找一条长坡雪道，将它越滚越大。对于整个铃木来说，微型车，就是这个至关重要的「雪球」，铃木的成与败、得与失，都和微型车密不可分。

微型车是铃木真正发家的产品。

1920 年，木匠铃木道雄创立了铃木织机公司，专门生产金属自动织机。1954 年，他意识到织机市场越来越小，只能转行做其它产品。幸好机械知识一通百通，做金属织机让他积攒下很多精密机械的加工知识，仅他一人，就拥有 120 多项专利技术。再三思考后，铃木道雄决定效仿丰田佐吉，挤进汽车市场。

铃木最初的工厂

如今很少有人知道，丰田也是做织机出身，从织机跨行到汽车，这是一条已经有人走过的成功之路，但对于铃木来说，丰田汽车的成功也意味着市场蛋糕已经被分去大半，铃木初来乍到，怎么才能站稳脚跟？

铃木道雄决定另辟蹊径，避开高利润、高定价的轿车产品，从低利润的微型车入手，先满足数量众多的农民的需求。从那时开始，「为平民造车」就成了铃木坚持多年的信念。

这种主打「下沉市场」的战略非常成功，短短几年间，铃木就从一个默默无闻的新品牌，变成日本最受欢迎的小型汽车厂商。不仅如此，铃木还利用精湛的发动机工艺，生产了大量能在田间穿梭的轻型摩托车，将「铃木」的品牌传播到日本各地。

1970 年代，由于工厂数量激增，原本的农村市场基本饱和，汽车销量下滑，铃木遭遇了一场前所未有的危机。

为了搞明白消费者真正的需求，铃木派出调查员，观察了大量新蓝领工人的生活状态，发现其中许多人都只能算半个工人，他们在农闲时进城做工，农忙时又回家务农。因为已经见识过城市的繁华，很多人都看不起农村外表粗笨的小型货车。明白原因后，铃木很快就做出改变，开发出外表时尚，既能当轿车载人，也能当货车拉货的新型车，省油好开是标配，外表时尚大气也给安排上了。

1979 年 5 月 13 日，奥拓正式亮相。在那场震惊一时的发布会上，铃木给了奥拓这样一个定位：「有时开去度假，有时开去上班，有时开去购物，总之是非常方便的一款轿车。」不仅用途多样，铃木还给了奥拓一个让人无法拒绝的价格：全国统一价 47 万日元（按当时汇率，约合人民币 3337 元），也是从那时起，铃木喊出口号，「微型车最高售价仅为 50 万日元！」

1979 年出产的初代奥拓

有人质疑这么低的售价，铃木是不是在赔本赚吆喝。当时铃木修作为上门女婿，刚刚升任社长，对着提问者一脸苦相地回答：「是啊，根本没赚头，价格上我们确实失败了。」但在自传里，他带着一丝窃喜承认，「作为先行者，我们已经获得了自己的利润。」

实际上，为了保证利润，同时也保证奥拓作为一款微型车能满足日本刚修改的微型车重量和排量规定，铃木已经提前想好了对策：首先，虽然在外观和宣传上都说奥拓是轿车，但在政府备案时，奥拓真正的定位是一款货车，这样可以规避日本政府对轿车征收的高额税率。其次，铃木研发部门绞尽脑汁，不惜让奥拓推迟一年上市，就是为了在每个零件上都减轻一点点重量，省下成本的同时，也能让奥拓更加省油轻便。

有句行话是这么说的：「在制造业，能否省下 1 日元决定着企业的生死。」无论从成本，还是销量上看，奥拓是铃木汽车有史以来最为成功的一款车，由此开始，铃木很快就成为微型车行业全球第一，被称为「微型车之王」。

2005 年，首款奥拓发布 26 年之后，中国出现了一部名为《家有儿女》的现象级热播剧，剧中养着 3 个孩子，坐拥北京城内四室一厅一书房的夏东海就时常幻想着能买一辆奥拓，带着全家老小兜风。奥拓的成功可见一斑。

彼时，铃木已经成为日本排名前四的汽车制造商，但仍坚持自己是「中小企业」。这种居安思危的想法，数次让铃木避开风波，但与此同时，也让铃木错过了更上一层楼的可能性。

02

中小企业：是标签也是束缚

什么样的企业被称为中小企业？

在美国，雇员人数不超过 500 人的企业可以算。在日本，制造业企业雇员不超过 300 人，或资本额不超过 3 亿日元的可以算。在中国，制造业企业雇员不超过 1000 人或营业收入不超过 40 亿元的可以算。不管按照哪个国家的标准，铃木都算不上一个中小企业，但创立至今一百多年来，他们一直坚持这个定位。

把这个定位刻在企业基因里的，是铃木在任时间最长的社长，铃木修。

铃木修

铃木修出身贫寒，家乡在日本下吕，一个世世代代只能务农的地方。大学毕业后，铃木修机缘巧合成了铃木集团的上门女婿，并由此进入铃木工作。他一路从基层干起，在摩托车部门轮岗时就意识到公司是一家多么小、多么落后的企业：厂房是一间四处透风的小木屋，传送带总发出咔哒咔哒的声音，组装摩托车时，为了动作整齐、顺序一致，还需要有一个人专门吹哨子，员工数着拍子组装。

这种记忆尤为深刻，因此，哪怕奥拓大获成功，铃木修心里仍然怀有警惕——在巨头丰田的阴影下，铃木只能算一家中小企业。

和丰田一样，因为有自研发动机的优势，铃木也涉足摩托车市场，在日本，铃木是仅次于本田、雅马哈的第三大摩托车生产商。1981 年，日本摩托车界爆发了一场「HY 之战」，H和Y，分别是本田和雅马哈英文名的首字母。雅马哈当时排名第二，决心「超过本田、成为世界第一」，两家厂商开始了一场惨烈的量产战和价格战，每周都推出新车型，价格也血拼到底，越来越低。当时铃木犹犹豫豫，不知道是不是该参与这场战争。这时有人点醒了铃木修：「多亏了摩托车市场的激烈竞争，三日的橘子仓库、富士的旧纸仓库都赚个盆满钵满呢。」

铃木修如遭棒喝，他想起松下幸之助说过的一句话：「商人觉得产品卖得很好，实际上库存却如小山堆积。」他赶紧下达命令，让摩托车产量减少一半，以应对价格战之后的一地鸡毛。但即便如此，当本田和雅马哈鸣金收兵时，铃木摩托车仍然遭受了不小的损失。反观本田和雅马哈，两大企业财大气粗，根本不在乎这点损失。

铃木摩托

经历了这件事，铃木上上下下都达成了共识：如果行业第一和第二展开真正的竞争，那么排名第三的企业是非常脆弱的。因此，就算市场再小，也应该努力成为这个市场的第一。这也让铃木修作为社长，再次确认了铃木必须要抓牢微型车这个既有优势的领域，不能冒进。

除此之外，铃木在看重现金流方面，比大多数中小企业都更像中小企业。

铃木有一套朴实的算账模式：两个口袋论。像菜市场卖菜的大叔一样，每天穿带有两个口袋的围裙去卖菜。如果当天的进菜成本是 1000 元，那么要等到左边的口袋放满 1000 元之后，右边的口袋才能放钱，才能算一天的利润。

做企业难免要扩张、加大投资，也难免和银行打交道。在日本，税务制度规定偿债期限是 10 年，但铃木对贷款非常敏感，贷款之前就再三核算成本，坚决不多贷。新厂房投产后，铃木员工也会因为贷款鞭策自己努力工作。因此，铃木的平均 3 年就能收回成本，提前还贷。

2006 年，美国通用汽车经营陷入困境，希望铃木能回购合资企业的股份，铃木很快就从现金账户里提取了 2300 亿日元打给通用汽车，让习惯借债经营的美国商人大吃一惊。

不管是坚持做细分市场的第一，还是小心翼翼地「实质无借款经营」，由于亲眼见证过日本本土市场竞争的惨烈，就算某款产品再成功，雇员人数再多，销售额再大，铃木也始终认为自己是一个「中小企业」，这种心态让铃木在恶性竞争中保持清醒，但也让铃木在越发激烈的市场竞争中开始被动。

03

微型车之王的困境

 

许多人都知道，铃木与中国渊源颇深。

1980 年代，铃木就开始向中国输入发动机技术。1993 年，铃木与长安汽车合资成立长安铃木， 1995 年与昌河汽车合资成立昌河铃木，是最早一批进入中国的日资汽车企业。通过两家合资公司，铃木在中国接连推出了奥拓、雨燕、天语、北斗星、利亚纳、维特拉等小型车，从一线城市到十八线小县城都大受欢迎，省油轻便、好开耐用，是铃木最初留给中国消费者的印象。

但很少有人知道，几乎同一时间，铃木也与印度结下了不解之缘。

1982 年，铃木一个员工去巴基斯坦出差，回来时乘坐印度航班，看到一条新闻说印度政府正在招募国产车合作伙伴，本着「哪怕规模再小的市场，也要争做市场第一」的心态，时任社长铃木修马上就让员工去申请合作，可当时已经过了期限，铃木修非常上火，「简直要打那个员工的屁股。」所幸这个员工很有头脑，锲而不舍地递交申请，终于让铃木上了备选名单。

这一年 4 月，铃木与印度政府签订了合作意向书，原本印度政府很有诚意，愿意按照印度法律允许的外资出资最高比例，让铃木出资 40% 。但铃木核算过当年的利润额后，坚决拒绝了这份好意，只愿意出资 26% 。这种「中小企业脚踏实地」的做法取悦了印度政府，铃木很快就建立起了厂房，开始在印度生产微型汽车。

铃木在印度的合资品牌叫 Maruti

那时的中国和印度一样，人多车少，铃木沿用长期以来的微型车战略，在两边市场非常吃香。然而二十多年间，中印两国经济发展大不相同，微型车的红利，铃木还是没能同时在两国吃到最后。

2001 年之后，全球著名车企纷纷来到中国合资建厂，中国基础设施投入屡创新高的同时，城市化进程也在加快，BBA（宝马、奔驰、奥迪）从上至下打造其品牌影响力，本田、现代等对手也开始走经济实惠的路线，中国消费者渐渐挑剔起铃木主打的微型车。尤其是城市居民的口袋都鼓了起来，车子和房子一样，不仅是生存需要，也代表着一种生活方式，于是SUV和中大型车大行其道，铃木微型车显得格外不合时宜。

可惜这时的铃木，再也拿不出 1970 年代像奥拓那样的「必杀技」了。

作为铃木的灵魂人物，铃木修曾对这个公司下过断言：「铃木以生产微型汽车为主，不具备畅销美国、欧洲的大型汽车的生产能力……于是只能把眼光投向印度、匈牙利等人们不予关注的市场。」把自己框死在中小企业、微型车厂商这两个标签内，让铃木越来越不适应竞争激烈、风向大变的中国市场，于是在 2010 年之后，很多铃木车迷都抱怨说铃木的车型百年不换，售后服务形同虚设。

但与此同时，印度，渐渐成为铃木最看重的市场：这个国家贫富差距巨大，基础建设不足，道路泥泞、交通混乱，正需要铃木这样便宜灵巧的微型车，更何况还有印度政府背书，销售更加不成问题。长期以来，铃木一直占据着印度汽车市场份额第一的位置，印度人也对铃木非常认可。 

2007 年，为庆祝印度脱离英国统治独立 60 周年纪念日，《印度时报》推出了一个纪念专题，名为「今日印度的缔造者」，共选取了 100 名印度人， 3 名外国人，铃木修就是其中之一。

中国和印度市场的对比太过明显，于是铃木决心退出中国，专耕更具潜力的印度和匈牙利市场。与长安铃木合约到期后，长安铃木改名铃耀汽车，铃木在中国的最后一点痕迹也没了。

此时，铃木除了在印度、匈牙利等车企巨头顾及不到的市场称雄，还成了一家微型车OEM（贴牌代工）企业，为大众、丰田、现代、菲亚特等企业代工制造微型车。微型车之王还是微型车之王，却也只能是微型车之王了。

铃木本部

回顾铃木成立的 100 年、在中国发展的 20 余年，不可否认，这确实是一家在细分领域做到极致的企业，谁也不能说它是「败退」中国。然而，铃木在中印市场上的一进一退，又确实显露出这家「中小企业」的无可奈何：面对存量市场上的激烈角逐，面对全球巨头的重压，类似铃木这样的企业除了被收购和撤退，还有第三条路可走吗？

印度前总理英迪拉·甘地曾说过：「铃木把日本的劳动文化移植到了印度。」这也是铃木的特色，尽管如今大部分营收都来自海外，但它仍然还是一家本本分分的日本企业，生存才是它要考虑的第一要义。然而，我们不禁也要问，当印度市场也开始厌倦微型车的时候，铃木还能退去哪里呢？

资料来源：

[1]W.爱德华兹：戴明论质量管理，海南出版社

[2]铃木修：我是中小企业掌门人，中信出版社

[3]新浪汽车：铃木日本累计销量突破 2 千万辆 缔造销售神话

[4]澎湃新闻：长安铃木更名铃耀，日本微车之王在华彻底消失

[5]Suzuki 企業情報：スズキの歴史は、世界中のお客様とともに歩む歴史です

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