稻盛和夫 | 文

《稻盛和夫经营学》| 来源

我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟的经营的原理原则归纳为十二项，称之为“经营十二条”。今天我逐一来解释这个“经营十二条”。

一提经营，人们常望而生畏，许多复杂因素交叉叠加，似乎难上加难。或许因为理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯。

比如，世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象复杂理解，事情反而难办。

在研究开发领域，必须具备将复杂现象简单化的能力。企业经营也一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，经营企业就不是什么难事。

我所思考和归纳的经营要诀，在《福布斯》500强企业京瓷和KDDI的经营中，由我亲身实践并证明了它的有效性。现在，在日本代表性企业日本航空公司的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦地向他们做解释。

另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀、经营的原理原则都一样，不会因为国家或地区不同而不同。下面要讲的经营十二条，立足在“作为人，何谓正确”这一最基本的观点之上，所以我认为它超越国界、超越民族、超越语言差别，普遍适用。

我开展的“盛和塾”的活动，旨在向年轻企业家传授正确的经营思想。这个活动不仅在日本，现在已经发展到中国、巴西和美国。我讲授的内容中，被这些海外企业家塾生奉为圭臬之一的，就是这个“经营十二条”。

有一位巴西的塾生信奉这“经营十二条”，忠实地贯彻实行，结果他在巴西被称作“香蕉大王”，经营着一个巨大的香蕉产业。

“经营十二条”的每一个项目，绝没有什么复杂难懂的内容。但是，正如上面所说，“经营十二条”的有效性和普遍性，已为事实所证明。它就是经营的要诀。希望大家务必相信它的力量，深刻理解、认真实践“经营十二条”。

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第一条：明确事业的目的和意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的

为什么要办这个事业？这个企业存在的理由到底是什么？当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义必须明确地表示。有人为了赚钱，有人为了养家，这些并没错。但仅靠这样的目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，是不够的。事业的目的、意义还是尽可能以高层次、高水准为好，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”，事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”，这样的“大义名分”，如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时的我，还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术，开发新品，借以问世”就是我当时对事业的定位。

那时的日本世风，轻视技术，尊重学历乃至学阀，对人的实力并不予恰当评价。为此，我对自己初次就职的公司大失所望。因此，新公司“理直气壮，让稻盛和夫的新颖精密制陶技术问世”就自然成为经营目的。

一名技术员，一个研究者，有了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大，当初的喜悦心情，难以言喻。

但想不到，创业后第三年，竟招致青年员工们的反叛。公司设立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来，等等。要求我予以承诺并做出保证。

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，明白我事先并无承诺，但仅过一年，就递来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。

新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。我不肯妥协，明确答复“不接受你们的条件”。

公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘，只能是“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者，我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样？我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且加倍努力，埋首工作。

当时这些造反派，陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱”这样的水平上。

我在七兄妹中排行第二，乡下亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工，包括他们的亲属的终生幸福呢？可是，员工们提出了这样的要求。这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，也不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真义：经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时，大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

此后，我将“在追求全体员工物、心两面的幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

企业创建不久，就转变并明确了事业的目的、意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。尔后40年，企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。

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第二条：设立具体的目标——所设目标随时与员工共有

用具体的数字明确地表述目标。比如，企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，目标明确，就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

但是，我并不主张建立长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年的中长期计划。但是我却从不建立长期计划。因为长期计划即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。

因此“京瓷”从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。一年的话，还能基本看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。

以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以今月一月的勤奋，完成今月的任务，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。日复一日，着着实实达成每一天的目标，至关重要。重要的是目标是不是明确。经营顾问们瞧不起这一套，“这岂能成大事！”他们异口同声如此说。但是，我只顾设定每年短时段的具体目标，付之实行，完成。接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁发展不停。

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第三条：胸中怀有强烈的愿望——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望

我相信境由心造，心中蓝图能成现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。为经营课题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案，日日夜夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

从这个意义上，我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出，而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。

什么叫潜意识？人的意识，有显意识和潜意识之分。比如，现在我正在用显意识跟大家讲话，大家也正用显意识听我讲话。显意识是正觉醒着的意识，可随意运用的意识。而潜意识通常沉潜于显意识之下，不显露出来，是不能人为控制的意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。据说我们人从生到死，全过程中的一切体验、见闻、感触，都蓄积于这潜意识之中。

我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车（日本），“右手握方向盘，左手控制排挡，右脚踩油门或刹车”，这套操作要点，我们先用头脑理解，即运用显意识，将它集中于驾车这一行为。

但熟练以后，不去意识操作要点，一边思考别的事，一边开车，照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中，显意识渗透到潜意识，结果在无意识中潜意识发挥作用，帮了我们的忙。

据说有两种办法，可以运用潜意识。

第一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时的、刻骨铭心的体验，会进入潜意识，并不断返回显意识。

据说人于临死之前，过去的事情，犹如走马灯，在脑中浮现。零点几秒之一瞬间，一生经历，像电影似的，一一在脑海中闪现。

就是说，储存于潜意识中的记忆，在直面“死”这一重大事变时，就与显意识联结，而显现出来。但是人们不想死，不企望获取这样的经验。

第二种办法是让经验反复，反反复复的经验，使运用潜意识成为可能。

比如“销售额要多少”“利润要多少”，这样的目标，从早到晚，夜以继日，反复思考，这种强烈的、持续的愿望，可以进入潜意识。

经营者一到公司总很繁忙，不可能24小时只考虑一种目标，但因“销售额要多少”这目标已进入潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。

比如在座的有人想开拓新事业，手下又缺乏有这方面专业知识和技术的人才。如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望，天天反复，在头脑中模拟演练，这愿望便能渗透到潜意识。

某日，在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我思考的新事业的专门人才。于是立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈起来，热络起来，再后，此君便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。这类事，我经历过多次。

事实上，1983年夏季，我在为参与通信事业（这个事业发展为今天的KDDI）反复推敲、构思方案时，参加某经济团体的聚会，与前来讲演的通信领域的技术专家偶然相遇，就以此为契机，新事业的计划迅速推进。

这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。然而，强烈愿望既已浸透到潜意识，即使不经意之间，也能将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。这是潜意识的功劳。

但到达这境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事，不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不过淡然处置，那它绝不会进到潜意识。只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为自己效劳。

50年前白手创建“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我却总是重复这样的话：“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，西京原町第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司。”

每晚加班到深夜，厂门口总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃夜宵，边说未来的梦想，那情景至今栩栩如生。

资金、设备、技术、人才等什么都缺的状况之中，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。以员工的立场冷静直面现状，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。

其实诉说梦想的经营者，即我自己，也不免半信半疑，“这果真行吗？”我晓得我的话并无足够的说服力。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们、我自己，不知何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，尽最大的努力去实现。

目标高，为实现它，就必须持续心怀强烈的愿望。期待在座各位经营者，揭示各自的高目标，并怀抱不达目标誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。

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第四条：付出不亚于任何人的努力——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作

我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年，就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，可以说别无他因。但是，京瓷的“努力”不是普通一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，绝无企业今日的繁荣。

“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本，就是无尽藏的努力，真可谓夜以继日，昼夜不分，努力工作，达于极限。每天忙得连何时回家，何时睡觉，都不知道。不久大家就筋疲力尽，“照这样拼命，身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。我召集干部开会，这样说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正是无经验、无技术的新手，出发又晚，不如一上场就全力疾驰。”

大家会说，“这样蛮干，身体会垮。”说得没错，“要用百米赛跑的速度，一口气跑完42.195千米的马拉松全程，当然不可能。但新手迟发又慢跑，就毫无胜算。我们至少得尽力急起直追。”

我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，结果京瓷一刻不停，发展再发展。至今难忘创业后第12年，1971年公司股票上市当日的情景，全体员工聚集在工厂空地上，我禁不住感动的泪水，哽咽着说的一段话，记忆之清晰，犹如昨日：

“以百米赛的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍。大家这么讲过，我也这么想过。但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持不长，也要挑战一下。幸运的是，不知不觉中我们居然适应了高速度，用这高速一直跑到了今天。”

“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加速，超越他们，现时点已超过了第二集团，先头部队已进入视野，再加油，按这种阵势就可以追上那先头部队！”

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

问诸位经营者“你们努力了吗”，大家回答“我们尽了自己的努力”。但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是“不亚于任何人的努力”。

另外，还有一点很重要，“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。千万不可忘记，任何伟大的事业，都是一步一步、踏实努力积累的结果。

“京瓷”靠生产日本某大电器公司电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。这种产品加工非常困难，当时日本只有“京瓷”能做。尽管如此，一个只卖9日元，单价极便宜，客户订货批量却以几万个、几十万个为单位。精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同陶瓷器皿的烧制一样，生产过程很普通。将原料粉末成型凝固后，放进炉里高温烧结。这样的作业周而复始，不断重复，不断生产。

当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是大公司的下发工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？

但是揭开迄今为止大企业的成长发展史，就会明白，它们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有了后来的辉煌。一开始就想抓大商机，或想靠偶然碰巧的生意发财，都靠不住，都长不了。企业发展的要诀一点不难，认真做实事，一步一步、踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。

希望在座各位经营者理解：只要1年365日，不间断做出“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。

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第五条：销售最大化、经费最小化——利润无须强求，量入为出，利润随之而来

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问，“这个月怎么样？”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2~3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。

同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。

所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统账，那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。

京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。

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第六条：定价即经营——定价是领导的职责

以前，在选聘“京瓷”董事时，我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出个考题：“如何经营夜间面条铺”，在中国相当于“如何经营面条店”。

给候选人购置面条铺设施的资金，让他们做面条买卖，几个月后，看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔。为什么出这个试题？因为如何做面条生意，包含了经营的一切精粹。

如想卖烧肉面，那么，用鸡骨汤还是排骨汤，用机制面还是手拉面，肉片放几块，要不要加葱，等等，有各色各样的选择。就是说，小小一碗面条，可以千差万别，经营者不同，做法完全不同。

其次，面条铺设在哪里，营业时间怎么定，开在闹市以醉酒客为对象，还是开在学生街瞄准年轻人，如何决定，体现当事人的商业才干。

这些定好后，在此基础上如何定价呢？如果在学生街，就要廉价多销；如果在闹市，不妨做高档美味面，价高，卖得少些照样赚钱。

做面条生意，凝缩了经营的各种要素，根据如何定价一条，就可判断他有无商业才觉。

我曾想用这道题目，考出候选者有无商才，为选聘董事把关。因实施方面有难度，没有推行。但我坚信定价就是定死活，定价即经营。

给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现经营者的经营思想。

价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出，定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。可以说，这是定价的普遍原则。

但是，即使以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？

以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价格获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格推销。价格确定后，能否获利，就是制造方面的责任了。一般的厂家，以成本加利润来定价格，日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。

但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。

因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，“材料费、人工费、各类经费必须花多少”，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

“定价”“采购”“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。

就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低制造成本。反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉，价格要降到那种程度”，如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格，必出乱子。

定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理还体现经营者的人格。希望大家都能理解这一条，把企业经营得更为出色。

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第七条：经营取决于坚强的意志——经营需要洞穿岩石般的坚强意志

我认为，所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率的态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

对此事的深刻体验，是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。

在同样的经济环境下，有的经营者却能出色完成目标。我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失却投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么，让我们一起干吧”这样的呼声才好。

换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。

但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番。”

身旁坐着办事差劲，却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说“难，不可能完成”。气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然，若目标过高，一年、两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

下面的办法多用不好，但在“京瓷”还小的时候，我曾采用过。

“瞄准月销售10亿日元，达成，全员去中国香港旅游；达不成，全员去寺庙修行。”——在目标完成、完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。

不是简单下命令完成目标，还要出各种主意鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。当然，重要的不是手腕，无论如何必须达成目标，经营者想尽各种办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终，我感冒发高烧，但仍50多次，连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。这样竭尽全力，把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎绞尽了自己的全部能量，将其原封不动地转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。

我就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。鼓动员工热情，朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将不可阻挡。

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第八条：燃烧的斗魂——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗

我认为格斗场上所需要的“斗魂”，经营也必不可少。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听，经营毕竟是企业之间激烈的竞争。哪怕只有两三名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

另外，随着企业的成长发展，黑社会势力往往会来插手。这时为了保护企业不受侵害，就需要格斗士一样的“斗魂”，需要压倒敌手的大无畏的气魄。但是，所谓“斗魂”，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。当鹰袭幼鸟时，母鸟奋不顾身，冲向强大的敌人。为了保护自己的孩子不受外敌的伤害，不顾自身的危险，把敌人引向自己。为了救自己的孩子，即使是小动物的母鸟，也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗魂。

经营者在履行使命的时候，少不了这样的斗魂。平时柔弱，不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。没有这种气概，经营者就不可能得到员工由衷的信赖。这种英勇气概，来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心，使经营者勇敢而且坚定。

现在的日本，抗御外敌保护企业、保护员工的经营者少见，相反只知明哲保身的经营者却很多。我们看到，大公司以及银行这样有巨大社会影响的企业，发生了丑闻后，经营者往往推卸责任，却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。

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第九条：临事有勇——不能有卑怯的举止

为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。我认为，经营企业，只要依据“作为人，何谓正确”这一原理原则进行判断，就不会发生大的失误。我在实践中彻底地贯彻这一条。

但是，许多经营者在需要按原理原则进行判断、得出结论的时候，因为遭遇各种各样的障碍，他们往往做出错误的判断。

比如在日本购买工厂用地时，当地有影响力的政治家会插手干预。有时公司内部发生坏事，暴力团等反社会组织得知后会来浑水摸鱼。这时候，是否放弃原理原则这一判断基准，不再把企业经营何谓正确放在第一位，而是以尽量追求稳妥、息事宁人作为判断基准？考验经营者是否真有勇气，就看他在这种局面下如何判断。

按原理原则做出结论，这种情况下即使受到威胁，受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对，坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气，才能做到这一点。

“这么做，会受到黑社会的威胁。”“会遭到经营者朋友们的耻笑，会遭到排斥。”困惑之余，顾虑重重，就无法做出正确的经营判断。本来很简单的问题会变得复杂怪异，变得难以解决。

所有这些，都是因为经营者缺乏真正的勇气。依据原理原则做出正确决断确实需要勇气。反过来讲，缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。经营者没有勇气，胆小怕事，临阵退却，那模样立即会在员工中传开。员工看到经营者那副可怜相，立即会失去对他的信任。经营者不争气的窝囊相，会在企业内如野火般迅速蔓延。经营者缺乏勇气，员工就会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头，妥协退让，丧失立场。

经营者所需要的勇气，又可称为“胆力”。我曾读过某位精通东方古典的日本启蒙思想家所写的文章，其中有所谓“知识”“见识”“胆识”的说法。所谓“知识”，是指各种信息，指理性上了解这些信息。知识多似乎很博学，但是，许多所谓的“知识”往往并没有多大实际价值。应该把“知识”提升到“见识”的高度。所谓“见识”，就是对“知识”的本质真正理解以后，自己内心产生的一种坚定的“信念”。

有“见识”是当经营者的先决条件。有人说公司的二把手，只要有“知识”就行，不必强调“见识”。但是，公司的一把手即经营者，因为要做决断，他就必须有“见识”，即具备“信念”否则就不可能对事情做出正确而恰当的判断。

真正的经营者还必须具备“胆识”。所谓“胆识”，是“见识”加上“胆力”，或者说加上“勇气”。因为具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，所以就能顶天立地、无所畏惧。

经营者只有具备这种“胆识”，才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，摆正经营之舵，在风浪中勇往直前。

说句不登大雅之堂的话，有时经营者不得不遭遇极为棘手、极为难堪的局面，以至急得“小便里带血”。只有这种时候，才能考验出经营者是否具备真正的勇气。希望在座各位都具备“胆识”，即发自灵魂深处的勇气，从而能在各种情况下都做出正确的判断。

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第十条：不断从事创造性的工作——明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精

得过“普丽策奖”的美国新闻界代表人物大卫·哈伯斯塔姆先生，在其所著《下一世纪》一书中，用了一章来描写有关我的事情。这章一开头，他就引用了我的话：“我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。”

事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数万亿日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，对社会做出了贡献。

“京瓷”为什么如此富有独创性，许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发力上。对照自己，他们会说，“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”

我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术。能不能专注于创造性的工作，明天胜过今天，后天超过明天，不断改进，不断创新，这才是能不能实行独创性经营的关键。

我常以清洁工作为例，说明这个道理。

清洁工作似乎是很简单的杂差，没有什么创造性可言。但是，不要天天机械地重复单调的作业，今天这样试试，明天那样试试，后天再别样试试，不断考虑清扫方法，不断提高清扫效率，365天孜孜不倦，每天进行一点一滴的改进。结果即使看来简单的工作，也会产生很有价值的创新。

一天的努力，只有微小的成果，但是锲而不舍，改良改善积累上一年，就可能带来可观的变化。不仅是清洁工作，企业里各种工作，营销、制造、财务等都一样。这个世界上划时代的创造发明，无一不是在这样踏踏实实、地地道道、一步一步努力的积累中产生出来的。

不论各位的企业属于何种行业，“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。”把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。这样经过3~4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

时至今日，京瓷并没有停留在精密陶瓷领域，而在太阳能电池、手机、复印机等广泛的技术领域内，推进多元化经营。但是当初，我只具有精密陶瓷这一狭小范围内的专业技术。就是说，独创性的产品开发和独创性的经营，开始时“京瓷”也没有。各位能不能每天都认真追求，钻研琢磨，不懈努力，这才是问题的关键。

有关创造性的话题，我经常讲一个“将来进行时”的观点，不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它。盯住这个目标，通过不间断的顽强的努力，提高自己现有的能力，直到在将来某个时点达成既定的高目标。

如果只以现有能力判断今后能做什么，不能做什么，根本无法开拓新事业。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成，拥有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。

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第十一条：以关怀之心、诚实处事——买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜

这里所说的关怀之心，又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。但是，许多人认为，“关怀”“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。为了说服他们，为了说明“善有善报”的因果法则在企业经营的领域内同样存在，我想举出下面的实例。

“京瓷”在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。还是20多年以前的事情，当时AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把“京瓷”发展成综合性的电子零部件公司，需要AVX公司加盟。基于这种判断，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。

这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定，把当时纽约证券交易所以20美元左右的价格交易的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的“京瓷”的股票进行交换。

但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时我们“京瓷”的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对“京瓷”不利。但是，我却认为，这位董事长要对他的股东负责，对他而言，即使提高1美元也是理所当然，他的要求应予理解。于是，同意了对方的要求。

然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，“京瓷”股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。

通常的看法，如果是因为“京瓷”业绩下降引起股票下滑，当然“京瓷”应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。“京瓷”一方的有关人士异口同声，主张驳回对方的要求。

但是，我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。

收购之后，“京瓷”股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但AVX的员工们却因为“京瓷”接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了“京瓷”的经营哲学。

有这么一段经历，收购后的AVX公司继续成长，不到五年，在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，“京瓷”通过出售股票获得了丰厚的回报。

20年以前，许多日本公司收购了美国公司，但后来由于亏损不得不纷纷撤退或出售，像“京瓷”收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。

我认为，它们的失败和AVX公司的成功之间，最大的差距在于，是只考虑自己的利害得失呢，还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”，就是不同的想法，带来了不同的结果。

“满招损，谦受益。”尊重对方，为对方着想，也就是“利他”的行为，乍看似乎会给自己带来损害，但从长远看，一定会给自己和别人都带来良好的结果。

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第十二条：保持乐观向上的态度——抱着梦想和希望，以坦诚之心处世

不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗的、积极向上的态度，这已成为我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来，而且问题越是困难，越是不能失去梦想和希望。

为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚韧不拔，这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。或者说，因为我强调了坚强的意志和燃烧的斗魂，大家或许认为经营一定是苦差事，一定充满“悲壮感”。

恰恰相反，正因为经营需要激烈的斗魂和不屈服于任何困难的坚强的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持。

一方面是“必须苦干”的决心，另一方面是“必将成功”的确信。以乐观态度面对困难和逆境，乃人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。

比如，有病时坚信必能康复，于是好好养生。比如，资金周转困难，很伤脑筋，但坚信只要努力，总有办法解决，于是就更加努力去解决。处于逆境中心的当事人要如此洒脱，似乎很难，但即使难，也要有意强迫自己这么想，这么做。只要努力坚持，事态一定会出现转机。

从长时段看，乐观向上，积极努力，必会有好报，因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。

我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。我向许许多多人讲述这个真理。同情之心，谦虚之心，感激之心，实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。我从灵魂深处坚信这一点，这已成为我不可动摇的信念。

关于这个问题，我想今后还有机会详细地讲解。在结束“经营十二条”之际，我想引用《易经》中的一句话：“积善之家，必有余庆。积不善之家，必有余殃”。

无论是人生还是经营，其成败取决于我们今后的行动。在座各位经营者，对于我刚才讲述的“经营十二条”，如果真能认真学习，切实实行，那么你们就会变成与自己的过去完全不同的优秀的经营者。

经营者变了，紧接着你们公司的干部就会变，再接着员工就会变。如果是这样，那么只需要一年左右的时间，你们的公司一定会充满活力，变成一个优秀的、高收益的公司。

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