《一周商业洞见》是『砺石商业评论』每周日推出的固定商业栏目，汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。
世红 | 文
平凡 | 编辑
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最大的错误就是伟大的公司拿的时间不够长。我做VC做了26年，首先我想说，伟大的公司本来就不多。我们VC有个特点就是，不管你投多少，最后赚大钱的就是前3到前5个项目，基本上前5个项目贡献你90%以上的回报，所以关键点就是你要hit到home run，而伟大的公司本来就不多，你要特别勤奋又运气好，你可能投到。实际上，我们投到了京东、美团、Boss直聘、益丰大药房，运气也很好，企业家也很给力，但关键是你要拿的时间长。
我在这个行业做得时间长了，我的数据足够有说服力，就是说，我们这个home run有两个关键点，一个是你投到伟大公司的概率，频次，还有一个是强度，就是每一个项目你能赚多少钱。我们的感觉就是说，频次其实是运气决定的，你能不能赶上一个技术创新的大浪潮，像我们很lucky，我们出生在中国，出生在这个时代，先赶上了互联网，又赶上了移动互联网，现在又赶到了AI，将来说不定还有Metaverse，所以我们运气说实话还是挺好的。
第二个其实就是强度。强度完全只决定于两件事，第一个是你的金额是不是足够大，第二个是你拿的时间是不是足够长。像我们投资这么多年，真正单一项目过10亿美金回报的，我们有几个，这几个都是拿的时间很长的，而且投资金额都蛮大。要么投资股份比例大，要么投资金额大，但是我们拿的时间都很长，像京东我们拿了12年，益丰我们也拿了14年，美团已经10年了，Boss直聘是6年，我们真的是拿的时间长，我特别能感受到power of compounding。
现在我说的，你可能没有概念，但我讲一个故事你就知道了。当时我们投益丰的时候，你可以说其他互联网项目是赶上了技术浪潮，但益丰是个传统行业，开药店的，是个连锁店。我们当时是2008年投的它们，当时是70家店，销售收入是2个亿，然后投完以后我们拿了大概10年。当时我们的投资成本是3000万美金，后来上市的时候值4亿美金。从3000万美金到4亿美金，我们这10年时间看着它成长成一个全国的品牌。我们也帮它招了很多人，它的CTO、COO和它的O2O都是我们招来的，我们跟高总关系很好，建立了那种信任，我看着他一路成长起来的。
但是后来我们基金就到期了，然后就得卖了。但是我很舍不得卖，因为那时候我已经把winner pattern都研究完了，我把Walgreens的传记都看完了，年报都读完了，药店真的是个好生意啊，因为它越老越值钱。我们看零售只看一件事情，就是老店同比是否持续增长。而益丰我们投的这10年一直在增长，这就说明它是个好生意，说明了很多东西。后来我们又搞了个基金，把益丰接过来了。
我就跟我们投资人说，你跟了我们10年，也帮你们赚到钱了。现在给你两个选择：如果你跟我一样，相信这是中国将来的Walgreens，它现在只值40亿美金，我们觉得它将来可以值到100亿、甚至200亿美金。Walgreens是600亿美金，我们中国比Walgreens市场大，我们人多，肯定值这个钱。如果你相信这个，你就跟我们再拿10年。还有一个就是，如果你想套现，我们也找人把你买了。70%的投资人都觉得10倍够了，就不想再玩要走了，还有30%的投资人跟着我们，当时我们自己的钱全部都在，我们10年赚了很多钱，一点都没有套现，我再拿10年，这是需要非常强的conviction。
我告诉你，我们这个决策有多重要，我们是2018年做的这个决策，到现在也就3年多一点，但这个决策帮我们赚的钱比那个10年赚的钱是它的两倍，就同一家公司。为什么后来会3年赚的钱等于10年赚的钱的两倍呢？这就是我跟你说的power of compounding，就是时间的复利是非常厉害的。当你的规模大了以后，每一年增长的impact就非常非常大。我说的你可能感受不到，但像我们这样干过就会深刻地体会到：伟大的公司不多，一定要长期持有，这是核心。（来源：徐新在“南大校友会”视频号直播对话的分享）
02 | 杨国安：敏捷组织与有温度的球队文化
《深网》：当下企业在组织战略上需要把握什么样的原则？
杨国安：我觉得面对高度不确定性，敏捷是一个比较关键的组织能力。对大公司来讲，互联网企业领导应该更加敏捷地决策，敏捷应对，当然这个对组织管理的要求比较高。
如何敏捷？让前线的同事有更多的发声机会，他看到问题，很快传达到中层，主管能够快速应对，遇到的问题快速地解决。
第二就是每个业务团队要更加敏捷，应给予更多赋能和授权；另外就是公司中台的平台能力要更强，包括怎么数据共享，技术共享，内容共享……这些都是中台要赋能给不同的业务团队，面对客户、供应商、竞争对手、监管调整的时候，业务团队能更好地应变。
大公司组织管理的一个重要趋势是数智化，数据打通很关键，大公司的每个事业单元或部门容易各有各的数据，成为数据孤岛，这些数据不一定能够打通共享，当然这里的打通共享也有一个前提就是保护用户的隐私。
而对小公司来讲，我觉得最核心的还是要依靠创始人和创始团队的心态和信念。创业者的心态能不能保持一个正能量，他是否坚信自己做的产品和服务对世界对社会是有价值的，如果没有这个信念，很容易放弃。
对创业者来讲，这个阶段就是要求稳，不要乱烧钱。因为受疫情的影响，很多初创企业的业务很难开拓，这个时候就要练内功，打磨产品，活下来最关键。
《深网》：什么样的企业文化是您欣赏和推崇的？
杨国安：企业成功时候很容易把人聚在一起，但在企业艰难的时候，依然能把人聚在一起，这个就比较难，需要依靠公司的企业文化和氛围。
我自己推崇的是两种文化的结合体。一类是家庭式的文化，家庭式的文化就是有温度和关怀，基于大家长期一种感情的联系，但很多企业过度强调家庭式文化，太过于温情，和谐与平头主义面对不了外部激烈的竞争环境；另一个就是球队文化，关注的是绩效，球队文化能够适应快速变化和竞争激烈的环境，敏捷是球队文化的优点，主要看业绩。但有时候缺乏人性关怀与温度。我喜欢的文化是两者的结合——有温度的球队文化。（来源：腾讯《深网》对杨国安的采访）
03 | 毛大庆：面对不可知的未来，迎接挑战的心态是最重要的
记者：您曾翻译过《鞋狗：耐克创始人菲尔·奈特亲笔自传》《布隆伯格自传》等与企业家和企业管理相关的书籍，这次为什么选择翻译《发明：詹姆斯·戴森创造之旅》？
毛大庆：在戴森公司之前，英国电子产品企业鲜有在中国消费市场获得成功的。戴森产品的出现，让我们深刻地体会到科技如何改变生活。年逾七旬的戴森先生被英国媒体誉为“英国设计之王”，他曾经半开玩笑地问：在披头士乐队之后，还有没有第二个像自己一样成功的英国人？这位受人尊敬且富有创新精神的企业家曾说，不知道戴森所经营的生意从哪里开始、在哪里结束，但冒险精神一直是支撑与激励他和公司前进的重要理念。不要对独创、开拓与刺激感到害怕，只要牢记唯一不变的是变化本身，创新的事业就不会被恐惧笼罩。
记者：从事不同领域、不同年龄段的读者，能从这本书中汲取哪些“养分”？
毛大庆：如果你是一位年轻人，你可能会从戴森先生青年时代的经历中学会如何保持旺盛的好奇心与创造力；如果你是一位创业者，你可能会从戴森先生为初代吸尘器的推广与市场营销所做的各种艰辛努力中收获信心与方向；如果你是一位科技创新人士，你可能会从戴森先生近年来源源不断的或成功或失败的产品创新经历中找到灵感；即便你只是一名普通消费者，你依然可以从这本书中读到大量有趣的故事。你终于知道，自己每天都在用的戴森吸尘器的雏形是什么，当年又是如何赢得市场的；客厅中的无叶风扇、盥洗室中的吹风机，到底用了什么先进技术，才会给你带来如此奇妙的使用体验。
戴森先生在书中有一句话令我印象深刻：我不知道戴森的最终目的地在哪里，那不是我决定的，但我唯一要确认的是，那是一个令我兴奋的地方。希望我们都能通过勇敢地创新与开拓，抵达那个令自己兴奋的地方。
今天的年轻人，总是希望从成功企业家的传记中收获成功的经验。但在准备开启这段阅读旅程之前，我衷心地劝告持此想法的读者朋友：面对不可知的未来，迎接挑战的心态才是最重要的。（来源：《企业家杂志》对毛大庆的采访）
张丽俊：您在32岁时，就成了中国最年轻的外资企业的CEO。您在担任百安居（中国区）CEO期间，将公司从原来的5家分店、1300名员工，发展成在中国23个城市拥有55家分店和超过1万名员工的中国第三大外资零售企业。你觉得在CEO这个岗位上，哪些事情是最重要的？如何做好一个CEO？
卫哲：做CEO有六个字很重要：人、财、务、责、权、利。
一个好的CEO，他首先是个首席人力资源官，“人财务”里面，人是放第一位的。很多老板说我抓业务就不再管招聘，不管培训，不管考核，这肯定是不行的。优秀的人才是怎么来的？一定是老板亲自招来的。到今天，我们嘉御的团队，我都亲自在招，招来的人，肯定要培训，还要有合适的考核制度。
二是财，光有财务总监，老板自己不懂财务是不行的，老板要会计算，不要去算计。一个老板不看账，三张表都看不懂，就会出现很多的危机。一个好的CEO，他首先是首席人力资源官，但他也是半个CFO。
三是务，老板当然要管业务，但业务是放在第三位。如果你是CEO，你更应该关心的是人，第二关心的是财，第三才是业务。
再来说说，责、权、利。作为CEO，你敢不敢授权？很多人说我不敢授权，因为团队还没有成长起来。我经常说，一个孩子，如果你一直把他拿根绳子拴着走路，他以后肯定不会走路，更不会跑步。所谓艺高人胆大，在可控风险下，你要把责任明确，把权力下放。
最后你要考虑，你的利益真的和公司利益一致吗？我们说利出一孔，力出一孔，利益的利出于一孔，力量才能使到一起去。
第二件事，制定对客户有价值的差异化打法。“务”里面很重要的一点叫“你的差异化打法是什么”。我不太喜欢用差异化战略，战略这个词太大，很多公司还不大就谈战略，结果被战略折腾死了。
所有企业在业务上都应该有自己的差异化打法，就算是一个夫妻老婆店都应该有差异化的打法。但是，做差异化，一定要注意一个问题，就算不要为了差异化就标新立异，你的差异化打法必须对你的客户有价值。
第三件事，少谈第二曲线，专注在自己的曲线中实现弯道超车。如果你是行业第10，甚至第100，就别急着去做第二曲线，你应该想如何用差异化的打法实现弯道超车。（来源：张丽俊、卫哲直播对话内容）
05 | 俞敏洪：急事慢做，越是重要的事情越要慢慢地想清楚之后做到位
邓庆旭：可否讲一讲东方甄选目前的情况？
俞敏洪：东方甄选目前是一个循序渐进的情况，因为我并不希望一下子进行巨大的投入来做一个巨大的平台。
新东方背后有两套体系：第一套是新东方的销售体系，以东方甄选直播平台为核心，扩大成一个综合销售体系。第二套是新东方的产品体系。这其中包括，外部产品体系，就是与全国提供农产品的个人或者公司建立紧密的合作关系；自己的产品库，当自己的产品库到一定规模的时候，我认为就要有东方甄选牌的农产品出现；品类扩充，除了农产品，还有其它一些跟生活相关的产品。我对东方甄选提出的口号叫做“生活好”，对新东方提出的口号叫做“学习好”，那边学习好、这边生活好，最后的结果就是一切都好。
我比较欣赏一句话，叫“急事慢做”。所谓的急事慢做，就是越是重要的事情越要慢慢地想清楚之后把它做到位。有很多企业都在使用OODA管理方法，O是observation（观察）、orientation（定位），D是decision（决策），A是action（行动）。前面两个步骤要占到80%左右的时间，而第三个和第四个步骤就是一瞬间，也就是你一旦进入决定和行动状态，犯的错误是不可挽回的，所以前面两个步骤的时间一定要充分。到今天为止，东方甄选依然在O、O两个阶段。（来源：俞敏洪在第三期【空中亚布力成长计划】线上公开课上的分享）
06 | 安迪·格鲁夫：影响企业竞争力的六大因素
大多数对企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可是，如果这些因素的平衡将被打破，形势发生重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。例如，这些相关因素中的一个，其重要性增加了10倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。
不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了传统竞争力的各种因素，此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：
公司现有竞争对手的实力、活力和能力：竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？
公司的供应商的实力、活力和能力：供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地，还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌，还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？
公司的企业客户的实力、活力和能力：企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？
公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。
你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：这常常叫做“替代方式”，我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。
最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：互补企业因素：互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。
互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术、新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的“旅伴”与你分道扬镳。（来源：《只有偏执狂才能生存》）
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