如同一部悠扬的史诗，高露洁的沉浮记录了两个世纪的沧桑巨变。

从一位贫困移民之子的小作坊，到全球牙膏市场的绝对佼佼者，如今的高露洁销售到世界200多个国家和地区，占据42%的牙膏市场份额，行业第二的市场份额为15.1%。

其独特的“散财”基因，以及在商业波澜中保持善行的历史，却成为它征战全球最锋利的武器。

这段充满了睿智和遗憾的商业传奇，值得我们细细品味。

1

“散财”的艺术

很多企业成为世界上首屈一指的公司，靠的都是惊人的聚财能力，但高露洁的成功却源于公司浓重的“散财”基因。

1789年，美国宪法正式生效，乔治·华盛顿成为第一位总统，美国建国。6年后，因为支持殖民地争取独立，8岁的威廉·高露洁（William Colgate）的父亲招致英国当局迫害。

父亲带着家人从英国迁来美国，定居巴提摩，靠经营农场勉强度日。

聪明伶俐的高露洁，自小就帮助父母工作，家境贫穷的他一生未能进入大学，但母亲慷慨解囊帮助需要的人的行为，以及“人活着不能太自私，只有造福他人，才能福泽自己”的教导，成了他的人生信条。

18世纪末期，巴提摩是美国的一个重要港口和商业中心，也是大西洋沿岸贸易的重要枢纽之一。在浓厚的商业氛围中，父亲跟朋友开办了一家生产肥皂和蜡烛的工厂。

谁料，他们等来的并非日子的好转，而是合伙人的中途离场和工厂的倒闭。

看着整日郁郁寡欢的父亲，高露洁决心重振家业。19岁时，他在姨妈的资助下用自己的名字生产肥皂，但不幸的是生意也失败了。

1803年，高露洁决定到纽约闯天下。

出发的那天清晨，母亲说让他做一个善良的人；坚持自己的信仰；将收入的十分之一回馈社会，因为那些财富不是他的，而是社会的恩赐；一定要确保每一块肥皂要足重。

他在施理德肥皂厂找到一份工作，并主动请缨到又脏又苦的车间。在这里他密切关注雇主的管理方法，并从管理不善的地方吸取教训。扎扎实实的三年苦工，让高露洁学会了做肥皂的技术，也摸清了工厂运营和员工管理的技巧。

为了早日自立门户，他精打细算地存下每一分钱，但依然毫不吝啬地将工资的十分之一捐给教会。

1806年，他辞职在荷兰街6号成立高露洁公司。他自制自卖肥皂和蜡烛，一人兼工人、外务、记账、送货，并遵从母亲的嘱托诚信经营，将经营所得的十分之一捐献给社会。

在一个充斥着欺诈行为和不合格产品的行业，高露洁的产品很快赢得了消费者的信任。他熬过了初创时期的艰难，增加了淀粉制造、洗手液和剃须皂等产品。

1817年，高露洁的第一个广告出现在纽约的报纸上。公司的利润突飞猛进，高露洁很快成为纽约最富有的商人之一。公司利润的十分之一金额日益可观，出人意料的是，高露洁竟然提升了自己的捐赠比例。

2/10、3/10、4/10、5/10……对宗教近乎狂热的高露洁，大手笔捐赠并没有毁掉公司，反而迎来了事业的蒸蒸日上。

但20年之后，一个“小弟”的横空出世，却让一切悄然变化。

2

反击与再次失败

1837年，高露洁成立31年之后，宝洁诞生。

“潘尼克1837”（Panic of 1837）正是美国长达6年经济衰退的开始，采取严格的成本控制和新品研发，宝洁推出了更实惠、高效的新品，打折促销等营销活动，在经济危机中强势崛起。

1857年，威廉·高露洁因病去世，到此为止高露洁的现金牛依然是肥皂业务。

在他离世后，他的儿子塞缪尔·高露洁开始管理公司。在塞缪尔的带领下，高露洁开始了香水皂和香水/香精业务。

1873年，高露洁推出了第一款装在玻璃瓶里的芳香性牙膏，因为包装成本太高且使用不便，并未在牙粉市场抢下份额。

1881年，宝洁推出了“象牙”洁肤香皂，在公司的强烈营销下几乎撼动了高露洁传统业务的地基。1890年，宝洁建立了历史上第一个企业研发中心，为公司创新装上了马达。

眼看要被全面赶超的高露洁终于迎来了转机。

一位美国医生获软管颜料的启发生产了可折叠软管牙膏，塞缪尔瞬间被这个创意吸引。当高露洁工厂的机器开始轰隆隆地生产这款牙膏的时候，企业的命运悄然发生了变化。

1893年，美国高露洁公司世界上第一支管装牙膏诞生，高露洁的主营业务从肥皂转移到了牙膏，稳稳地站在了牙膏行业的前沿，并从牙膏中挤出了“金子”。

1896年，塞缪尔高薪聘请化学家马丁伊特纳成立了科研小组，公司的产品开始多样化起来。次年，塞缪尔去世，公司由他的五个儿子共同经营，变成股份制企业。

1900年，高露洁在巴黎世界博览会上以其精美的肥皂和香水赢得了最高荣誉。

但这一年，宝洁成为美国最大的肥皂和蜡烛制造商之一。此后的三十年，宝洁通过研究不同消费者的喜好，销售三十多种香皂和肥皂，形成了多品牌战略的雏形，公司的管理也制度化、正规化。

1928年，高露洁被卖给Palmolive-Peet公司（棕榄、皮特两家公司合并而来，据说该公司由高露洁家族私人持有）。美国历史最悠久、规模最大的三家肥皂和香水公司就这样合并了，合并前的总销售额超过了1亿美元。合并后，高露洁棕榄公司在美国有7家制造工厂，在14个国家有工厂，并于1930年在纽交所上市。

强强联合，让高露洁棕榄成为美国清洁用品市场的老大，但不甘示弱的宝洁却在不断搅动着市场的潮水，企图掀翻它的龙椅。

1937年，电视广告这种新型营销方式刚刚诞生，就被宝洁紧紧抓住，“肥皂剧”由此而来。同时，面对当时连锁店和百货公司带来的渠道变革，宝洁迅速改变了以往的杂货店和批发商销售模式，进行了渠道变革。

高露洁也加入了肥皂剧赞助竞争，但遗憾的是宝洁一连串的操作，让它几乎无力回天。

营销与渠道领域占上风的宝洁，在二战之后推出汰渍洗衣粉这一王炸产品，配合洗衣机的普及，拉走了高露洁成千上万的肥皂用户。同时，宝洁通过大规模的公司收购和全球扩张，迅速生长。

1955年，宝洁率先在全球范围内推出了含氟牙膏，高露洁再次失去牙膏市场第一的宝座。

20世纪60年代，高露洁一直在宝洁的阴影下苦苦挣扎。

宝洁的汰渍洗衣粉以5:1的优势击败了高露洁的菲波；高露洁的香皂如今也难望宝洁的项背；宝洁的餐具清洗液市场占有是高露洁的两倍。在大众心中，高露洁变成了劣等肥皂和洗衣粉的代名词。

3

迂回进攻

高露洁需要一场胜仗。

1962年，高露洁在新泽西州皮斯卡塔韦市开设研究中心，1968年添加MFP氟化物的高露洁牙膏问世，可以更持久地保护牙齿、减少蛀牙。

但高露洁并没有因此逆天改命，直到1971年，大卫·福斯特开始执掌公司。

经过一系列的战前调查，福斯特发现，在零售商这一层次上宝洁仍然具有3倍以上的优势，宝洁的研究人员也是高露洁的3倍。整个1970年代，宝洁的帮宝适纸尿裤市占率达到了惊人的92%。

敌强我弱，正面进攻显然无望。

福斯特决定率领团队采取迂回战术，利用自己独特的技术优势，绕过竞争对手，攻击较容易的市场，以扩大自己的资源基础。

首先，加强高露洁在海外的领先地位。在牙膏方面，佳洁士背靠宝洁在传统零售渠道上拥有绝对优势，高露洁如何奠定领先地位呢？由于具有更好的医疗效果，高露洁强势进攻宝洁的佳洁士并不擅长的社区和医院渠道，通过完善产品阵营，按照药品的思路来销售牙膏。

如此一来，高露洁就成功占领了国外口腔领域的核心渠道，还建立了自己在口腔领域的权威。如同占据了商用渠道的海天酱油，占住了社区和医院渠道的高露洁有了自己的“金刚钻”。

其次，在国内开展多元化，进入宝洁未进入的市场，绕道包抄宝洁。多样化地经营无关联的产品，用现有的产品进入新的地区市场以发展多样化，制造新技术以取代现有产品。

高露洁收购了纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材、食品、护发产品、宠物营养品等公司。1979年，高露洁公司逐渐发展成为年销售额高达43亿美元的企业集团。

羽翼丰满的福斯特决定向宝洁发起正面进攻，以获得更多的市场关注。1989年，高露洁年销售额超过50亿美元。此后，又在清洁、口腔护理等核心领域，在世界各地展开收购，从而直面宝洁与之较量。

以中国市场为例，高露洁在中国并没有采取全面出击的策略，而是先在香港开展免费赠送样品，赠送范围几乎涵盖了大部分家庭，因为免费赠送，香港居民不论喜欢与否都用上了高露洁。

赠送活动引起了当地报纸、电视的报道，大陆报纸也进行了跟进，就这样以香港为桥头堡，使全中国的人都知道了高露洁“我们的目标是没有蛀牙！”这句响亮的口号。

在口腔护理领域力出一孔的高露洁，依靠其基因中的分享和回馈意识，完成了众多人的口腔卫生启蒙，从而轻松拿下了市场。这一把因为分享基因而练就的“温柔刀”让高露洁能轻松打开市场，大“杀”四方。

然而，在大踏步地向宝洁进击的时候，新的问题开始困扰高露洁。

通过不断的收购和扩张，高露洁的业务遍布200多个国家，70%的销售在国际市场，80%的雇员位于海外。庞大的业务体系和分散式的组织结构，让高露洁机构臃肿，运行成本极高，对市场变化反应缓慢。

1990年代中期，营收跨上新台阶的高露洁却面临着新的危机，个人护理产品销售量在北美下降了12%，运营利润下降了26%。

应用新科技解决企业管理问题，缩短产品交付周期，减少运营成本，让高露洁具有集成的业务环境和标准的业务流程，变得迫在眉睫。

高露洁1995年开始了供应链的数字化改造，整合了80个国家的供应链和200个国家的分销系统，企业把产品交付周期缩短60%，减少库存，增加盈利。

节约的成本则用于投资开发和推广新产品，其中，成功开发出Target牙刷，重新夺回三十多年前失去的美国牙刷市场第一的位置。

近年，高露洁口腔、个人和家庭护理分部收入占总收入的绝大部分，是公司收入的主要来源。同时，其宠物营养近6年平均增速达到11.7%，拥有不错的前景。

2022年，高露洁总营收179.67亿美元，虽然跟宝洁的801.87亿美元营收依然相差甚远，但曾经漂亮的战役让它保住了牙膏市场的龙头位置，这一操作还是非常有商业启发意义的。

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