领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。

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如果你已经在5年内解雇了5名销售主管。每次招聘成功的时候，你都觉得自己找到了一个不错的人选。但是，当你们真正一起工作的时候，你就会意识到该员工并不能胜任相关的工作。你意识到，是自己用人失察，才导致了这个问题。那么，你会向你的员工承认这一点吗？

A. 不！你不能让你的团队对你个人的领导能力失去信心。一旦发生这样的事情，一些最优秀的员工甚至会辞职去寻找更好的老板。另一方面，第五个销售经理又被解雇了，这是每个人都看得到的，因此你又必须说点什么。但是，像“招到优秀销售主管有多么困难”这样的话还是少说为妙。你要讲的重点是接下来如何找到更好的人选。

B. 会的。你想鼓励员工去冒险，并且让他们在冒险过程中，切身体会犯错误是在所难免的。此外，当你把自己的错误告诉大家的时候，员工会更加信任你。所以，下次开会的时候，如实告诉你的团队，你连续5次在雇用和管理销售主管这件事上出现失误，你自己也感到很尴尬。

●  里德（网飞公司创始人）的答案：成功了小声说，犯错了大声说。

我的答案是B：是的，承认自己搞砸了。

在我职业生涯的早期，也就是纯软件公司成立之初，我常常因为缺乏安全感而不敢公开说出自己的错误。我也从中吸取了深刻的教训。那时，我在施展领导能力方面犯了很多的错误，自己也感到压力很大。除了管理上的综合能力欠缺以外，我确实在5年内招聘又解雇了5名销售主管。裁掉前两名销售主管时，我认为是他们个人的问题，但到第四、第五名的时候，显然就是我的问题了。

我一直把公司利益放在我个人利益的前面，也意识到个人能力的欠缺将对公司产生不利的影响。于是，我去了董事会，像忏悔般详细地交代了自己的失职并且递交了辞呈。

但是，董事会没有批准我的辞呈。因为从财务状况来看，公司还是非常不错的。与此同时，他们也认为我在人事管理方面确实存在问题，但他们明确地告诉我，如果他们再招一位新的首席执行官，也可能会犯同样的错误。那次会议上有两件事情让我颇有感触：一件就是正如我想象的那样，我讲出了事实，承认了自己的错误，感到如释重负；另一件更有意思——因为我向董事会坦陈了自己的失职，把自己的软肋暴露在他们面前，他们似乎对我的领导能力更有信心了。

在接下来的全体员工大会上，我把在董事会陈述的一切又陈述了一遍。我详细地列举了自己的错误，并且为自己造成的问题深表遗憾。这一次，不单单是我一吐为快，建立起了员工对我的信任，连员工们也开始讲他们曾犯过的、以前都避而不谈的种种错误。这不仅让员工们心里得到宽慰，增进了彼此间的关系，也让我获取了更多的信息，从而能更好地管理公司业务。

2007年，也就是差不多10年之后，我加入了微软的董事会。那时在微软担任首席执行官的是史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。他身材魁梧，大大咧咧，待人友善。他对自己的错误总是不加掩饰就说出来。比如他会说：“大家都看看吧，看我又把事情给搞砸了。”这让我不由得跟他亲近起来。多么真诚、体贴的一个人啊！而且我也意识到：如果一个人公开承认自己的错误，人们会觉得他更加值得信任，这是人的本性。

从那以后，每当觉得自己犯了错误，我都毫无保留地说出来。我很快就发现，领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。这样，整个公司的创新能力就能得到大大的提升。由此我们得出一个结论：自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

这就是在场景测试中，我毫不犹豫地选择B的原因。谦逊是一位领导、一个模范人物的重要品质。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来。这样，其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。换言之，就是——成功了小声说，犯错了大声说。

里德经常公开谈论他在担任纯软件公司首席执行官时犯过的错误，听起来像是一场巨大的灾难。事实上，纯软件公司在1995年通过摩根士丹利上市之前，公司已经连续四年收入翻番，并且在两年后以7.5亿美元的价格售出。这笔钱的一部分归到了里德的名下，成为后来创建网飞的启动资金。

研究也证明了里德的观点，领导公开承认自己的错误确实会带来积极的影响。布勒内·布朗（Brené Brown）有一本书名为《大胆：变得脆弱的勇气如何改变我们的生活、爱情、做父母和领导方式》。在定性研究的基础上，作者解释道：

“

我们喜欢在别人身上看到赤裸裸的真相，却害怕将自己的一切暴露在别人面前。脆弱是你眼中的勇气，却是我自身的软肋。

”

德国曼海姆大学的安娜·布鲁克和她的团队想再次证实布朗的研究。他们请受试者想象自己处于各种心理脆弱的情景之中，比如，在大吵一架后，第一个道歉，并承认给工作团队带来严重后果。结果发现，当人们想象自己处于这些情景之中时，他们普遍认为，把自己的弱点暴露在别人面前会让自己看起来“软弱”和“无能”。但是，当他们想象其他人处于同样的情景中时，他们更倾向于把弱点看作“可以接受的”和“自然的”。由此，布鲁克得出结论：坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的。

同样也有研究表明：如果一个人原本就被认为效率低、能力差，要是他再去强调自己的错误，只会加深大家对他的这一印象。1966年，心理学家埃利奥特·阿伦森曾做过这样一个实验，他让学生听一个测试团队的候选人参加面试时的录音，其中有两名候选人答对了大多数问题，表现得非常聪明，而另外两名却只答对了30%的问题。随后，有一组学生听到了“哐当”一声，紧接着听见其中一名聪明的候选人惊呼道：“噢，天哪，我把咖啡全洒在我的西装上面了。”而另一组学生也听到了同样的响声，然后一名普通的候选人也说自己洒了咖啡。听罢，学生们说，在那名聪明的候选人遇到难堪之后，他们似乎更喜欢他了。但对于普通的候选人却恰恰相反，那些学生说，在看到他陷入窘境之后，就更不喜欢他了。

这种倾向被称为“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。纽约莱曼学院的莉莎·罗什（Lisa Rosh）教授有一项研究表明：如果一名女士在介绍自己的时候，没有提及自己的资质和教育背景，而是一开始就说昨晚为照顾自己生病的孩子彻夜未眠，那么她需要花费几个月的时间来重建自己的可信度。相反，同样一名女士，一开始就以诺贝尔奖获得者的身份亮相，再说自己整夜照顾孩子之类的话，就可以让人觉得她是一个温暖且容易亲近的人。

如果把这些数据跟里德的建议结合起来，就不难得出以下结论：一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。

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