当今，关于领导力的书籍多如繁星。每几年，就会涌现一批超越同行的业界新秀。对于领导力模型(leadership model)及相关的心理学研究，此处不再逐一讨论。我只想陈述一下我从多年实践中洞察的部分规律。

第一，领导者并非完美之人，盖因世上无完美之人。第二，适应某一时期的领导者未必能适应下一时期。第三，领导者可以对企业文化、员工敬业度及工作效率产生巨大的影响。

我已目睹过无数因领导者安排不当而导致团队、项目和公司深受负面影响的例子。一旦出现这种情况，公司业绩难免会受挫；员工也会浑浑噩噩、颓废消沉，进而可能将辞职提上日程，为企业文化带来重创。当然，我们都期望领导者能成为商界领袖、卓越的决策者和项目负责人。但不管怎样，他们首先应该是企业文化的杰出推动者。毕竟，领导者的一言一行、爱憎喜恶皆会对下属产生深远的影响。

基于上述三个发现，我们不得不承认，领导方式正在经历着翻天覆地的变化。随着弹性工作制日益普及，尤其是面对面管理（或称“越肩式管理”）模式已不像过去那么普遍。曾经盛行的由脾气暴躁、年纪较长的白人男性居于公司首席执行官之位、一统天下的年代也已成为历史。

那么，适应这一新时代的领导力模型究竟是什么呢？答案很简单：领导者即教练。

在团队中发挥领导力

一旦领导者将自身角色定位成教练，便可设定清晰务实的目标，将员工分配到适合的工作岗位上，并定期对其成长和进步给予反馈。除此之外，他们还应该为员工提供源源不断的学习机会，帮助他们开阔视野、拓展技能，以提高工作绩效。这意味着，企业必须重新构建已被割裂的绩效管理流程，使之符合新的领导理念。

有一次，一家行业领先的医疗保健提供商的首席人力资源官曾这样告诉我：“我对所有领导说，他们的职责并非‘管理’和‘控制’手下员工，而是‘培育、塑造、提升’他们。员工是公司的，不归领导所有。领导的职责是确保每位员工都能取得成功。公司再依据每个领导手下员工受提拔的人数、晋升至更高级别部门的人数等方面，对其领导能力做出评估。”

要知道，领导者对员工敬业程度的影响不容小觑。雇主评价网站Glassdoor曾进行过一项预测企业雇佣口碑的研究。结果揭示，员工对于领导者的认可度甚至比薪资更具分量。对此，企业应该认真对待。过往，公司常根据员工的任期与专业水平将其晋升至领导层；但今后，公司所需的领导者应是真正擅长如何培养员工的人（见表1）。

表1 过去和现在的管理模式 

资料来源：乔什·贝新公司，2021年

近来出现的一种以人为本的领导模式颇受青睐。该模式推崇企业领导与社群、社会及地方经济相结合，以此促进企业与社会各方面协同发展。

如今，领导者能够成功是因为其具备率先垂范、授权员工、激发士气的能力，而非仅仅依靠职位、层级或头衔。在势不可当的公司中，领导者深谙知人善任之道，并由此实现个人与公司的双赢。同时，他们还具备协调各方、发展网络型团队、巩固企业文化及坚守企业价值观的能力。

在体育赛事中，那些杰出的教练能够激发每一位队员的潜力，使其在比赛中更加斗志昂扬、全力以赴。这是因为，他们深知运动员的特点，并能据此为其匹配合适的位置。比赛中，他们会给队员进行必要的细微指导，助力其能力提升，而不是等到赛季结束才提出“事后诸葛亮”式的评价。这些杰出的教练不仅能帮助队员专注于最终目标，还能引导他们思考一些从未想过的问题。这种独特的教练方式同样颠覆了商界传统的领导模式。

事实上，卓越企业领导人和杰出体育教练具备许多以下相似的特质：

第一，传达明确的方向。他们心中目标清晰，深知自己的心之所向，并擅长以明确的目标引领团队走向胜利。

第二，慧眼识珠、知人善任。他们洞察力非凡，能够预见他人的潜能。他们了解每位队员的实力，为其安排最适宜的角色，让每个人都能发挥所长。

第三，制定制胜战略。他们具备化繁为简的神奇能力，能迅速捋清复杂问题的脉络，并通过观察团队表现，发掘个体优势，并将之融入团队战略布局中。

第四，专注塑造他人。他们擅长鼓舞团队士气，使之不断提升，为了成功而不懈努力。为此，他们通常聚焦员工的个人发展，关注其优势所在，把握成功机会，寻找助其能力提升的空间。

持续性绩效管理

绩效考核犹如为管理上了枷锁。目前看来，这一诞生于特定历史时代的管理方法已经过时。在《企业强权：杰克·韦尔奇再造奇异之道》(Jack Welch and the G E Way)一书中，作者描绘了通用电气的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇通过创建一套强制排名制度（每年，排名垫底10%的员工必须离职），强推严格的评价标准，并采用九宫格模型（见表2）淘汰表现欠佳的管理者。

表2 九宫格模型

然而，在调查中，我发现绩效考核仅在企业期望缩小规模并降低成本的情况下才能发挥效用。除此之外，该类考核只会制造麻烦。尽管开展绩效评估、设定领导能力考核标准、组织团队讨论等措施至关重要，但就整套考核体系而言，它们已经过时了。更重要的是，这种基于目标的绩效评估可能衍生出诸多问题。

如今，超过75%的企业将绩效管理视为一种指导和发展的过程。显然，这一领域正在经历巨变。令人惊讶的是，几乎有81%的公司认为，将员工进行分类、筛选和分级，并据此“公平地”分配工资预算，实际上是“浪费时间”。

埃德加·沙因(Edgar Shaw)是蜚声国际的企业文化研究权威。有一次，我问他，究竟是什么决定了企业文化及其绩效表现的关键因素。“很简单，”他毫不迟疑地回答，“卓越的企业文化的精髓在于员工之间的支持和互助。”

没错，就这样简单。将老板打造成教练。

请切记，管理者的表现很大程度上取决于他们所获得的激励，就像鱼缸中的鱼儿一样。假若我们期待领导者胜任教练一职，则应妥善评估他们在培养、回馈、自我完善、日益进步与不断求知方面的苦心经营，以给予相应的激励回馈。

目前，持续性绩效管理主要包含以下7个定义明确的步骤：

第一步，目标设定。可以使用OKRs模式创建短期或长期目标。

第二步，定期会谈。开展一对一的对话，讨论进展和困难，可根据个人需要确定会谈频次。

第三步，反馈和目标评估。定期审查目标进展情况，包括季度业务审查或其他审查，并提供个人反馈。

第四步，培训和发展。提出建议、计划和任务，帮助个人发展、改进和成长。

第五步，绩效评估。进行年度、半年度或更频繁的正式评估，通常要打分。

第六步，薪酬评估。进行年度或更频繁的薪酬评估，并随之调整薪酬。

第七步，开发计划和下一步任务。讨论并计划岗位轮换、晋升、成长或下一项任务。

为了激发员工的工作热情，不管是护士团队、机组人员团队、设计团队、销售团队还是工程团队，都应当赋予队员们设定目标的权利。如此一来，每位队员就能拟定3～5项个人目标。值得注意的是，这些目标应当具有可行性且易于团队成员相互理解对方。

在实行持续性绩效管理之后，下一步便是给予反馈。但请记住：人们渴望获得建设性的反馈，即使它不尽如人意。

正如我在IBM时所接受的那样。因为如今的商业和工作环境变化得实在是太快了。例如，在新冠疫情肆虐期间，百事公司为了及时了解员工的状况，从而更好地制定决策，推行了每周一次的脉动调查和开放式反馈。

诚然，一提到“反馈”，人们往往会对其抱有负面印象。通用电气为了让人们更好地接受该类谈话，变通其说法，称为“洞见”(insight)。IBM称为Checkpoint系统，奥多比和思科将之叫作定期会谈(check-in)。然而，不论叫什么名字，管理者都打造了一种高效的反馈文化，以确保员工能够虚心接纳反馈，即使反馈带有一定的负面成分。

管理者即教练

在追求理想管理者的路上，企业不惜投入时间和金钱进行遴选和培训，这从繁荣的领导力培养市场便可见一斑（约140亿美元，且逐年攀升）。毋庸置疑，领导力培养是一个复杂的工程：尽管刚上任不久，一切还未完全适应，管理者就必须开展员工的招聘、培训、指导和评估等工作了。除此之外，管理者还要为雇员解决工作、职业和私人方面的诸多问题。因此，作为管理者的你，不仅要耐心倾听，悉心指导，有时甚至还需要拿出坚定果断的态度——这些都是鼓舞员工士气，推动公司业绩所必需的。那么，如何才能完成管理者到教练的转换呢？

第一，务必厘清奖励标准：公司对管理者的奖励依据何在？你会奖励那个成功引领团队达成既定目标却让队员们精疲力竭、抱怨连连的管理者，还是奖励那个有助于实现团队与个人双赢的管理者？从长远来看，后者远胜于前者；然而，从当下利益来看，前者却略胜一筹。如今，高绩效公司会通过企业的净推荐值得分或员工的敬业度来评估管理者的能力。

第二，是应该奖励人才消耗，还是应该奖励人才培养？你会奖励那些将好苗子留在自己团队的管理者，还是奖励那些推荐团队成员进入更大舞台的管理者？诚然，在诸如通用磨坊、雀巢和安泰保险等势不可当的公司中，管理者们皆以促进人才培养为宗旨。然而，对于许多“疲于奔命”的科技公司来说，情况恰恰相反。

某家大型军工企业向我们提供了一个案例。该企业通过追踪两年内公司员工的晋升情况来衡量管理者和团队领导的能力。这无疑向管理者们传达了一个重要信号：培训和培养员工正是其职责所在。

第三，我们的调查清楚地表明，相较于忽视培训的企业，重视管理层培训的企业更具竞争优势。领导力培养最为卓越的企业（详见我们的四层成熟模式[插图]）不仅能令每位员工获益匪浅，还能更好地预测未来，灵活应变，从而占据更大的市场份额。

试想一下，一个普通员工晋升至管理层后，其职业生涯便发生了翻天覆地的变化。因为顷刻间，其成就便由个人表现转换为如何调动、培训和提升员工。许多初入管理岗位的新人最初会尝试对自己的团队进行细微调整，基本上就是指导团队沿着自己曾走过的道路前行。随着岁月的流逝（通常需要数年时间），他们会变得愈加老练，逐渐领悟到，正是人与人之间的差异才产生了每个人独树一帜、无可取代的价值。

因此，在企业的转型之路上，为了始终保持稳中求进的态势，必须让管理者接受培训。

破除层级束缚

在势不可当的企业中，员工拥有无可争议的发言权。他们被赋予自我管理和自我提升的权利，而领导者或教练则在一旁伴飞，辅助其克服困难、扶摇直上。

达到这种境界的办法很多。其中，最行之有效的就是削弱甚至废除管理者的权利、地位和权威。事实上，一旦拥有比某个个体或群体更强大的权力时，我们往往会变得“非同寻常”，变得吹毛求疵、固执己见，甚至可能产生专横跋扈、唯我独尊的心态。这正如阿克顿勋爵(Lord Acton)在1887年所言：“权力往往导致腐败，而绝对权力则必然导致绝对腐败。”

为减少偏见和管理层对员工的影响，谷歌依赖同行委员会而非领导者个人，对员工的薪资增长和晋升进行评价，以确保其公正性和客观性。

目前，该做法已被纷纷效仿。众多公司相继取消了那些光鲜亮丽的管理头衔，有的甚至让高层管理者离开了权力宝座。这一理念对管理者角色的转变产生了深远的影响。

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