中国球迷可能有一段时间都无法在PP视频正常收看英超联赛了。

昨日，英超和PP体育官方先后发布声明，宣布与对方提前终止合约。此消息一出，PP视频对中国球迷的吸引力顿时大减。

PP体育在2017年以5.64亿英镑的价格，拿下了英超联赛2019-2022三个赛季的独家转播权。据版权合约要求，PP体育需要分三次结清款项，然而受疫情影响，英超联赛一直停摆，致使第二笔分期付款拖欠了半年。

虽然PP体育声称，解约事件只是基于客观事实的正常战略调整，但从中足以窥见疫情黑天鹅对于整个体育产业造成的巨大冲击。

不只是体育行业，PP体育背后的苏宁集团和其所在的零售业，或许面临着更为恶劣的局势。

零售的本质究竟是什么？

自2016年马云在杭州云栖大会上提出“新零售”概念以来，很多企业都试图在时代与行业的变革中，重新回答这个问题，苏宁也不例外。

众所周知，苏宁经历过两次更名。2013年“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，五年后“苏宁云商”又更名为“苏宁易购”。

在不同的市场竞争环境下，不同的名字代表了苏宁差异明显的发展策略。

“苏宁云商”是电商迅速抢占零售市场，倒逼苏宁向线上转型的结果。“苏宁易购”则是它将自身定位为“零售服务商”，以“服务”解读零售本质，迎接未来挑战的尝试。

据半年报显示，2020年1-6月，苏宁实现商品销售规模为1940.98亿元，其中线上销售规模达1347.96亿元，同比增长20.19%，占比提升至69.45%。

这些数据表明苏宁多年摸着石头过河，实际上既没摸到石头也没找着路，因而线上线下多渠道融合也越来越难。

为了做好零售服务商，苏宁大刀阔斧地作出了许多改变。

只是有些改变令人耳目一新，有些改变却并未产生太好的效果，反倒成了桎梏与隐忧。

壹

从线下到线上，转向线上线下一体化

早在2009年，苏宁就已击败国美，成为了国内传统家电零售行业的龙头。

当时张近东认为低附加值的电商模式“不符合商业发展规律”，对其嗤之以鼻。直到淘宝和京东以烈火燎原之势迅速崛起，迅猛冲击线下零售市场时，张近东才收起了轻视之心。

2012年，苏宁开始重点发展电商业务，也是在那年，它的营业利润较同期下降53.23%。即便投入巨大，还影响到了苏宁的线下主营业务，可张近东“线上再造一个苏宁”的意愿坚决。以至于第二年他便宣布，此后苏宁的所有商品都将实现线上线下同价。 

可以说2012至2014年是苏宁的转型困难期，期间的营收平均增长率只有5.1%，远低于往年数据。

张近东恐怕不会想到，苏宁会有苦苦追赶阿里和京东这等后来者足迹的一天。

可天底下没有不变的敌人，只有永恒的利益。2015年8月，苏宁与曾经的竞争对手阿里以互相参股的形式达成了战略合作。苏宁和阿里分别用140亿元和283.4亿元的代价，相互认购了1.09%和19.99%的股份。

此后，苏宁官方旗舰店上线天猫，至今已有粉丝3563万，乃是天猫第一大店。

对于天猫而言，苏宁入驻不仅能扩充平台家电商品的SKU，还能在品牌和供应链上提供支持。

苏宁则可以依托天猫的流量优势，增加线上GMV。

只是在这个过程中，苏宁太过依赖于天猫的流量端口，逐渐沦为了其家电3C商品频道的子集，自身电商平台的独立性难免有所欠缺。

或许是认识到了这一点，苏宁今年开始发力直播，以壮大自家的电商平台。

除了签约贾乃亮、关晓彤等明星艺人，在卫视举办品牌冠名的直播晚会外，苏宁还于6月宣布与抖音达成合作，在抖音开设苏宁易购超级买手直播间，而到了8月，苏宁全量商品入驻抖音小店，并开放给抖音电商平台所有主播，用户无需跳转即可完成购买。

虽然这依旧是用线下门店网络换取线上流量入口的老模式，但是效果还不错。据半年报显示，上半年苏宁易购新增注册用户数4683万，6月活跃用户数同比增长22.37%。

不难发现，苏宁的零售模式经历了一个从线下到线上，转向线上线下一体化的过程，较为直观的体现是启动苏宁小店项目。

苏宁大快消事业区总裁卞农对其的定义是“O2O社区小店运营商”，目前有3种场景：社区店、CBD店和高客流店。其中社区店占比较大，商品结构多是肉类、果蔬生鲜、小家电和日常快消品等常规家庭式配置。

在线上，用户不仅能直接在苏宁小店APP购买商品，还可以预订生活服务，包括家庭保洁、家电安装等。这是以提供本地生活服务的O2O模式连接用户，在此基础上扩宽盈利渠道。

而在线下，苏宁小店还在零售之外，添加了许多增值服务，例如金融、彩票和房屋中介业务等。

这种线上线下相融合的运营模式，有助于苏宁在“最后一公里”生活圈抢占用户心智，提升品牌影响力。

张近东曾对苏宁小店寄予厚望，认为它将以“社区服务”的属性，满足消费者的一切生活所需，因此不惜成本地对它进行补贴。

在2018年苏宁小店数量还只有4000家的时候，苏宁官方便已作出一年新开15000家线下门店的计划，平均计算，每天得新开41.1家店。

可实际效果令人大跌眼镜。自2019年下半年以来，成都、北京等地的苏宁小店开始接连关闭，截至今年6月底，苏宁小店数量从2018年的4508个变成了1835个，大幅减少。

门店关闭源于连续亏损。2018年上半年苏宁小店的亏损还只有2.96亿元，而到了2019年上半年，亏损就扩大为22.13亿元。

苏宁小店的亏损与诸多因素都有关系，比如运营效率低、选址不佳、商品价格竞争力弱等，但更为重要的，是其门店扩张的速度太快，致使精细化运营跟不上。

可以用一句俚语来形容苏宁小店的发展失利：步子迈得太大。

而这不过是苏宁商业业态多元化激进扩张的一个缩影。

贰

依旧亏损：激进扩张的多元化业态

坊间传言，张近东是个低调的人。还有人写过一本关于他的传记：《低调为王张近东》。

是否真的低调外人不得而知，但从苏宁商业业务的扩张过程中，或能看出他是个激进的人。

例如早在2012年苏宁刚把发展重心转移到线上的时候，张近东就为电商平台定下了保底200亿元、冲刺300亿元的销售目标，并称要在年内实现家电3C网购市场第一。

实际上那一年苏宁电商业务的总销售额只有183.36亿元，而据中国电子信息产业发展研究院发布的报告显示，直到2019年，苏宁易购在国内家电市场的渠道份额占比是第二。

来源：公开资料整理

出生于上世纪60年代的张近东，身上还沾了点大跃进的做派，从苏宁小店不切实际的扩张计划可见一斑。

苏宁近几年的商业版图铺得也很大，除了线上电商平台苏宁易购和社区服务中心苏宁小店外，还有聚焦多年、不断扩充规模的线下零售卖场体系。以及在专业店上的多维布局，包括苏鲜生、苏宁易购云店、苏宁红孩子、苏宁体育、苏宁影城和苏宁汽车超市等。

整体上是以零售为基础，向外激进扩张的多元化和重资产打法。

零售板块作为苏宁的主营业务，这些年来却一直在亏损。其中一个重要原因或在于供应链及物流体系上的建设费用。

截至2019年底，苏宁物流覆盖300个城市社区，拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点25881个。这都得益于多年来不计成本的投入。

此外，开拓电商业务造成的毛利率走低，以及苏宁在营销和补贴层面的高投入，使得经营和销售成本增长，也是造成主营业务亏损的重要原因。

但今年以来，苏宁的销售费用出现明显的递减趋势。

出于对主营业务疲软不振的焦虑，苏宁做了很多动作。

最显眼的便是进入大快消领域。苏宁的商品品类逐渐从家电3C，向生鲜、母婴、家居、快消和百货等全品类覆盖。

在线上苏宁超市、苏宁零售云店、苏宁小店，以及苏鲜生等各大自营专业店的基础上，苏宁还在去年2月收购了37家万达百货门店，将其更名为苏宁易购广场，又于去年6月以48亿元收购家乐福中国80%的股份，对之进行数字化改造，从而在大快消领域补充零售场景。

按理说商业业态的多元化能在一定程度上拓宽营收渠道，提升盈利空间。

但一方面苏宁过度依赖收购的重资产和激进扩张策略对资金流有严格要求，且重资产下的重运营模式容易因成本过高造成亏损。

另一方面苏宁作为刚涉足大快消领域的新人，行业熟悉度不够，当以精细化运营模式逐渐补全短板，这明显与苏宁短时间内盈利增收的意愿相违背。

即便是在苏宁的快速扩张下，它的大快消板块发展时间还是太短，与家电3C业务相比，依旧缺乏规模效应。

由此，苏宁便陷入了“主营业务亏损——布局新业务——通过收购扩大新业务规模——重资产重运营产生亏损”的怪圈里。

这也是财报为什么会显示，苏宁自2014年以来营收规模逐年扩大，扣非净利润却连续6年为负的原因。

来源：公开资料整理

与扣非净利润多年为负不同，苏宁这几年的净利润却都为正，尤其是2017-2019年的数据最为亮眼，分别为42.13亿元、133.28亿元和98.43亿元。 

来源：公开资料整理

这些净利润并非全是苏宁的业绩增长所得，绝大部分是靠出售阿里股票和剥离旗下资产所得。

2017年苏宁卖掉所持20.89%的阿里股票，获利32.85亿元；2018年苏宁将余下的阿里股票清仓，获利108亿元；2019年，苏宁转让旗下苏宁小店的全部股权，获利34.28亿元。同年，苏宁旗下的苏宁金服增资扩股，被剥离合并报表范围，合计募资100亿元。

值得一提的是，苏宁小店和苏宁金服的受让方都是苏宁的关联公司，所以此举也被外界诟病，称苏宁是出于扭亏为盈考虑，进行“左手倒右手”的资本游戏，并非公司真实盈利能力的体现，不具有可持续性。

这一点从2019年远超往年的扣非净利润里便可见微知著。

虽然据财报显示，今年上半年苏宁的扣非净利润同比增长76.64%，表明主营业务的盈利能力得到相对改善，但其归母净利润却是为负，盈利依旧困难。

叁

结语

而立之年的苏宁易购，似乎正处在一个比较尴尬的位置。

进退维谷，内忧外患。

进，作为开辟第二增长曲线的多元化业务，目前的发展进程还不足以弥补主营业务亏损。

退，聚焦多年的家电3C领域，竞争环境又异常激烈，加上相对透明的价格体系，致使盈利困难。

于内，是商业业态激进扩张后的重资产运营沉疴；于外，则是老对手国美、京东的层层围剿。

虽然三年前以加盟模式布局低线乡镇的零售云店，在下沉市场里搅动了一些波澜，可苏宁想要重拾昔日零售业霸主的荣光，显然需要比别人付出更多努力。

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