2019年，我在北京听过一次研讨会，印象十分深刻。

当时的嘉宾叫帕拉格·康纳，是个著名的地缘政治专家，也是美国国家情报委员会的顾问，他认为世界即将从欧美化走向亚洲化，而推动世界版图变动的，将是供应链。

印象深刻的原因并不在当时，而是因为半年之后，新冠疫情爆发了。于是很多在当时看来本该略有一些遥远的事情，以惊人的速度被推到了我们面前。

Parag Khanna；图片来自BCC

比如局长朋友圈有个妹子，在半个月前把自己的ID改成了“今天iPhone 13发货了吗”。那之后每天都能看到她孜孜不倦地在朋友圈发一条：没有。

我问她是什么时候下的单，她回答我：10月4日……

一个月零三天过去了，她连句末的标点符号都散发着透屏而出的悲伤。在这之前你跟我说旧有评价体系里毫无疑问的供应链之王，有一天会因为供应链问题减产1000万台，损失超过60亿美元，我会觉得很难相信。但这件事就是发生了。

跟这妹子聊着聊着，我突然就想起美国供应链专家Barry Lynn曾说：“我们的企业，建立了有史以来最高效的生产体系。如果世界上不发生任何事故，那这样的体系就是完美的。”

问题是，你见过不发生任何事故的世界吗？

你看，当事故发生，而且一个接一个地发生，有些变化与转折，或许就真的要来了。

供应链是什么？

中国有个词叫“见微知著”。所谓百年未有之大变局，好像挺宏大的，但落到实际层面来，人所亲身体会，也不过就是想买手机缺货，想买电脑也缺货，最后只好打开某宝又囤了三箱卫生纸，但听说美国超市卫生纸也缺货。

在最近这一轮疫情之前我出差住酒店，吃早饭的时候看了会CNN，二十来分钟里有十几分钟在说“全球供应链危机”。但就像拜登怒斥美国媒体说的一样：所有人都在说供应链的事，但就是没人能把供应链解释清楚。

CNN放了十来分钟的新闻，画面也只是反反复复地在堆满了集装箱的货运码头，和超市空空如也的货架之间切换，很容易就勾起你对世界之参差的感慨。

中国人形容这种情况叫旱的旱死，涝的涝死。从某种意义上来讲，供应链也确实像一条河，最重要的是流通，上游地震形成个堰塞湖，下游就断流了；集装箱都堆在货运码头，所以超市就空了。

但供应链也不只是这些。从管理意义上说，它所要考虑的问题远比一般人想象要复杂。

就拿一瓶矿泉水来说，物理意义上就是：瓶子+水，最多再算上瓶子外头的塑料标签，俗称包材（包装材料），再多没有了。

在绝大多数普通人的眼中，把水灌进瓶子，盖上盖子，贴上标签，装箱出厂，运到超市售卖，被你买回家，这就是一瓶水从出生到被喝掉的一生了。

供应链管理学中的经典SCOR模型

但从供应链角度来看这个过程：

首先得找到合适的水源地，在水源地开采出优质的水；接着必须就近建厂，并在周边寻找质优价廉的供应商，从他们手里购买瓶子、标签、塑膜、纸箱等包材。

但从供应链角度来看这个过程：首先得找到合适的水源地，在水源地开采出优质的水；接着必须就近建厂，并在周边寻找质优价廉的供应商，从他们手里购买瓶子、标签、塑膜、纸箱等包材。

瓶子+水都就位，再计划排产。今天用哪几条产线灌水，每天产线分别要灌多少瓶水，哪几条产线用新包装，哪几条产线用老包装都计划好了，再从仓库将对应的包材调去相应的产线。

生产反而是最容易的，但灌完了水还要质检。质检通过，装箱装车，出厂运走，直至此时一切才刚刚开始：因为运去哪、怎么运也在供应链管理的范畴之内。

你以为的供应链vs真实的供应链

别忘了，这还只是一瓶矿泉水。

从物理意义上一瓶水也不过就是三个部件：瓶子，标签纸，水。

而如果是消费电子产品，如一台PC，由上千个零部件构成，至少需要对300多种原材料进行加工，涉及数不清的供应商和处理工序。这意味着供应链的复杂程度将会呈几何倍数的上涨。

极端条件下的压力测试

谁的供应链更胜一筹？

对于消费电子产业来说，供应链的管理能力就是公司的核心竞争力。但凡不会做供应链还想往这个行当里钻的，下场可以参见罗永浩。

债是肯定会欠的，至于还有没有机会再跟别人交个朋友，就不好说了。

我虽然在文章开头调侃了BL那句话：但这句话其实说得很精妙。

它能让你轻而易举地get到传统供应链体系中的精髓与陷阱：精髓在于好的供应链会让一切都变得极为高效，而陷阱则是，如果总以高效为最大目标，势必会让这条供应链走向脆弱。

锤子手机开胶，看不上供应链和品控的罗老师表示：粘粘还能用

从去年新冠疫情爆发以来，国际巨头们一个赶一个地翻车，事情的发展几乎成为了一场关于这句话的大型实践。而且越是消费电子和汽车这类供应链极为复杂，且高度全球化的产业，所受到的冲击就越具有代表性。

戴尔今年年中就发过警告，称其受到零部件短缺和供应链限制，已经积压了大量订单未能完成。惠普则因供应链问题，在全球PC需求爆发的后疫情时代，出货量却同比暴跌了近6%，CEO急得三天两头吐槽上游元器件不足，上半年还带着全球采购主管满世界跑了一圈供应商。苹果第四季度对iPhone13系列已经比预期减产了1000万部，库克在财报电话会上称，公司因供应链问题损失的收入已经超过了60亿美元，差不多等于损失了一个苏宁易购。

但也不是没有例外。

表现最好的是联想，今年第二季度，联想的出货量同比增长了14.9%，而最大竞争对手惠普同比增长只有2.8%；EMEA地区（欧洲、中东、非洲三地区合称）联想的增速是5.5%，而惠普则是-11.2%。

从营收来看，在600亿美元规模的基础上，联想也依然保持了每个季度20%以上的高速增长，这场极端条件下的压力测试，联想显然胜了一筹。联想集团董事长兼CEO杨元庆将这个结果归功于三个方面：

• 第一是联想一直在采用外包+自有工厂相结合的混合制造模式。

以苹果+富士康的模式为代表，纯外包代工的模式，是此前消费电子产业最流行的模式。这种方式的好处在于可以极大地节省自身资源投入，降低成本，提高资金的使用效率。

但问题是，一旦出现问题，外包厂终究不如自有工厂靠谱。除非你像苹果一样，对行业有惊人的影响力，并且切走了产业高端市场百分之五十以上的份额，享有超然的议价权，并同时具备极为强横的控制力……

否则自有工厂无论是对标准的执行，对数据的处理和透明化，还是决策、反馈的速度，都一定比外包更加可控、高效。

联想通过外包+自有混合的模式，在资金投入和效果的可控之间，寻求了一个平衡。二者配合协同，就给生产制造时的资源调配带来了巨大的弹性空间。外部环境越复杂，这种弹性的可贵之处就越突出。

• 第二个是全球资源+本地交付的模式。

全球资源，指的主要是研发、基础原材料供应、生产，以及人才管理等方面，联想会共享全球优势的资源。本地交付，则是指销售、服务、产品组装交付的环节，会尽可能落地在消费市场本土。

这非常符合供应链本身的发展趋势，只不过因为成本和本地化的困难性客观存在，很多企业会选择放弃进行本土化。尤其是对于某种程度上统治了一个时代的欧美巨头来说，自身即潮流，对这方面的重视常常是不足的。

自有工厂本就能够接触更上游的供应商，使得联想比一般只进行设计的公司更加深入产业链，和供应商之间的关系变得更加长久、密切。全球资源+本地交付的模式，则在这个基础上放大了优势，进一步加强了资源调配的灵活性，以及整个供应链的韧性。

• 第三个是战略性的预先采购，“有些零部件要早买，多买，这才能保证每个季度的增长”。

但要做出买或不买的决策，依赖的则是信息的获取。

中国成长出来的韧性供应链之王

外包+自有工厂相结合的制造方式，全球资源+本地交付的运作模式，共同构成了一个具有极高弹性的供应链体系架构。但要真正让这套供应链体系良好地运转起来，取决于供应链的三个流：物流，信息流，资金流，如何在这套架构里流转。

而三个流中，真正起到核心驱动作用的，是信息流。

人类的一切决策，都是建立在信息之上的。所以行军要派斥候，打仗要有间谍，人类发明了雷达和摩斯电码，我每天都守新闻联播，而你出门之前总得看看天气预报。

所以信息触发物资的流动，触发资金的流动，当信息在生产商，供应商，客户之间形成流动的闭环，也就把所有人的行为串了起来。而信息传递得越快，越准确，决策就会越及时，越正确。

这就是为什么通讯技术的变革，会成为过去三十年人类社会变革最重要的驱动力，因为它影响的是信息传递的效率，进而极大地影响了人类社会的生产力水平。

而想要实现信息流在供应链中的流通，首先是收集信息：根据《联想智能制造白皮书》，联想在每一条自动化生产线里，都安排了数百个由传感器组成的大数据采集点，收集各种与生产相关的细节数据，再通过物联网及时回传到云端，累积成大数据。

联想5G现场应用

但接力赛只有你自己跑得快并没有什么用。联想有2000多家核心供应商，为了把整个供应链的信息流通效率提升起来，在2016年引入了数据湖概念，将上下游的数据报表统一纳入了联网的数据平台上，还帮着供应商改造智能产线，提供免费的智能检测系统方案，贷款给供应商，甚至是直接提供改造资金，才终于推动了供应链整体的智能化。

讲到这里再回头去看杨元庆口中联想供应链的三个特殊优势，会让我觉得其中暗含着一套或许只有中国企业才特别能够理解的构建逻辑。

• 比如外包+自有的混合模式，就透露着一丝略显微妙的风险偏好取向。

要知道中国企业出海时面临的环境惯来称得上恶劣，所以我见过许多企业在出海构建供应链这个生命线的时候，都更倾向于首先加强风险控制，提高韧性，避免激进地追求效率或成本的优化。

• 全球资源+本地交付模式的形成，则与中国企业崛起的经验不谋而合。

毕竟很多中国厂商，本就是在海外巨头竞争的夹缝中成长起来的，通过本地化生产和个性化设计拉近消费者距离，取得竞争优势，算得上自己的看家本领，到了自己出海做生意，没道理把这事让给别人做。不像被惯坏了的欧美大厂们，往往自身即潮流，对这方面既缺乏足够的重视，也没有相应的经验。

至于智能化配套，中国有全世界对数字化改造最宽容的员工，最好的配套基建设施，以及某种程度上高到惊人的数字化社会接受度，这本就是中国供应链天然的优势。

联想身上，你能看到很深的中国烙印，但它毫无疑问是PC领域现阶段的全球第一。这是一个只有在中国的商业环境中才会成长出来的韧性供应链之王，身上有着中国一代高科技制造企业的缩影。

结语

世界经济论坛和贝恩咨询公司共同开展的一项研究表明，供应链标准的顺畅衔接将可能令全球GDP增长5%，而落实现存所有世贸协议仅能让GDP增长1%。

这就是为什么帕拉格·康纳会认为，供应链变革很可能会推动世界版图的变动——因为供应链对经济的影响太大了。

在中国独特的市场环境里成长起来的联想，对供应链的理解也已经超越了起源于欧美的传统供应链理念，在传统供应链还在强调高效和低成本的时候，已经开始追求平衡低成本与敏捷和韧性之间的关系了。

而这种供应链理念的进化，则又是整个中国制造在世界供应链体系中角色变化的一个缩影。

现在有一种论调是，随着中国经济的发展，过去使中国成为世界工厂的成本优势正在逐渐消失，所以中国制造过去的竞争力也将被消耗殆尽。

但仔细研究联想的供应链体系，你会很清晰地感受到，也许中国制造真正的优势，才刚刚开始浮出水面：

• 强大的基础设施，以及全面的工业门类，给厂商在中国建设完整的供应链生态，提供了最好的条件；

• 消费群体的崛起，意味着本地供应链的粘性会不断增强（全球范围内2/3的制造都设在最终消费地附近）；

• 对智能化改造的友好，会让这里成为全球产业升级、智能化改造的试验田与先锋官。

在供应链管理作为一门学科出现的前几十年里，以降本增效为目标的传统供应链理念是真正的核心，它是欧美各大制造业和零售业巨头们蹚出的路，是欧美式的全球供应链。

那么或许，我们可以期待供应链重新定义未来世界格局的过程中，会有出身于中国的高科技制造企业，能够走出一条中国式全球供应链的路。

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