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砺石商业评论 | 来源
01 | 宋志平：企业转型的“四化”
第一，高端化。我们要从中低端向中高端转型。我国的工业产品达到中高端水平的越来越多，像中国建材的水泥、玻璃，华为的5G技术，已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上我们要有自信心，下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。
第二，智能化。2019年我到全球最大的轴承企业——瑞典SKF工厂参观，那是使用5G技术的无人工厂。过去做轴承是很复杂的，现在完全智能化了。实际上，智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量，降低了消耗。
第三，绿色化。过去绿色化主要讲的是环境，讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠肺炎疫情等病毒的威胁，我觉得下一步，企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。
第四，服务化。服务化讲的就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。比如，罗尔斯·罗伊斯公司过去做发动机卖引擎，现在卖引擎的运行时间；瑞泰科技过去卖耐火砖，现在卖保窑时间，这些业态都在转化。（来源：《新机与新局：珍藏版》，宋志平）
第一种必备的能力是“变革的能力”。
从某种意义上来说，市场是残酷无情的。如果产品不具备顾客所需要的附加价值，那它就根本卖不出去。而且，现在是市场需求变化迅速、市场竞争非常激烈的时代。顾客对企业的新鲜感、被企业所吸引的时间越来越短，而对企业的要求却在不断提高。而且，在当今纷繁变化的世界中，顾客的期望也瞬息万变。不进行变革就是死路一条。没有变革能力的企业已经无法“创造顾客”了。
第二种必备的能力是“赚钱的能力”。
这就是将变革转化成金钱的能力。是否赚钱，既反映了是否获得顾客的支持，也是衡量一个人经营是否妥善的指标。要是不能真正赚到钱，那么谁都不会幸福。最终经营也将无法维持下去。
第三种必备的能力是“建设团队的能力”。
工作都是通过团队协作来完成的。因为一个人能做的事毕竟是很有限的。作为一个经营者，无论他有多么好的变革想法，也无论他多么深谙赚钱的方法，如果不具备团队建设的能力，同样不可能取得大的成果。
第四种必备的能力是“追求理想的能力”。
企业的最终目的是实现自我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队等都是为实现使命而采取的手段。企业通过实现使命，为社会做出贡献才有存在的价值。为此，我们要树立远大的理想，设定并明确为实现理想而应做的工作，并不断通过努力完成这些工作。只有具备了这种追求理想的能力，我们才能一步一步地实现自己的使命。（来源：《经营者养成笔记》，柳井正）
03 | 埃德加·沙因：领导力是成就新的、更好事情的意愿和让他人追随的行动
“领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。这个定义既适用于建立新战略、新愿景、新价值观的组织高管，也适用于提出举行会议的新方式、流程改进的新建议的基层员工。
“新”和“更好”两个词提醒我们，领导力通常指向某项可以改进的任务，以及某个团队，其价值观和文化将最终界定什么是“更好的”，也取决于背景、任务的性质以及从事这一工作的团队或组织的文化价值观。
“好的或高效的领导者”通常会指某个在构思以新的、更好的方式做某件事的人，即新兴领导者。
我们的关注点将不在其个人或理想品质上，而在其与潜在追随者的关系上。这些追随者影响了对什么是“新的”“更好的”的界定；同时，如果他们同意这种界定，他们会参与这种方式的实施。因此，团队动力和团队过程永远与领导力密不可分。
领导者——追随者的关系以“关系层级”来划分是非常高效的，包括4个层级：
–1级：完全没有人情味的支配与强迫。与对其拥有权力下达命令的人之间的关系不同。
1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。与陌生人、服务提供者、老板、上司和同事之间保持着适当的“职业距离”的交易型关系不同。
2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。但不同于与朋友和合作性的工作团队成员之间的关系，相互之间有个人层面的了解。
3级：情感亲密的、相互承诺的关系。这一关系不同于我们与配偶、亲密的朋友和亲人之间的关系，与他们，我们分享更亲密和私密的感受。
而在工作团队和层级关系中，何种层次的关系是合适的？随着组织的任务变得越来越复杂，我们需要何种领导力关系？为了解释“谦逊领导力”这个概念，我们需要考虑这些关系层级在今天以及未来的组织环境中意味着什么。我们认为：
–1级的主导和强制，在今天成熟的民主社会，道德上已经是不被接受了，而且它往往是无效的，除非任务非常简单而且程序化。
1级交易型关系是围绕角色期待及适合这些角色的行为规则建立的。它演变成了今天基础性的管理文化，在很多机构和组织中仍占主导地位。它依赖于规则、角色以及适当的职业距离的维持。
随着文化以及世界不断变化，相信我们需要一种更多地基于2级关系，有时甚至是3级关系和过程的新模式。（来源：《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》，埃德加·沙因、彼得·沙因）
《中国企业家》：格力钛能源主要面向哪些应用场景？
董明珠：一是大公交，大公交上乘客多时，会达几十人。在保证正常运行方面，格力钛电池的安全快充等优势就能得到更充分的体现。还有现在城市里用的环卫车、清洁车，包括现在的医疗系统检测车、京东的物流车，我们都会去拓展。
《中国企业家》：所以格力不会进入家用车市场？
董明珠：家用车现在进入的企业太多了，在这种情况下，格力何必到这里面来？但我相信这里面一定会有好的企业慢慢脱颖而出。
《中国企业家》：现在储能在资本市场上很受追捧，格力钛单独上市也会有很好的估值。格力目前对旗下子公司的分拆重整进展如何？
董明珠：我现在看到一些企业高达100倍的市盈率就感到害怕。格力子公司分拆上市肯定不是为了圈钱，格力现在被空调困住了，讲到格力就是空调，分拆的目的就是要塑造更多的自主品牌。（来源：《中国企业家》对董明珠的采访）
中华民族伟大复兴必须依靠创新能力的提高，只有创新能力走在世界前列，中国才能得到世界各国人民的尊重。提高创新能力既要有自力更生、自主创新的斗志，也要有广纳英才、广交朋友、开放合作、交流互鉴的胸怀，而不是自我陶醉、自满骄傲，更不能闭门造车，夜郎自大。
创新能力建设是一场持久战，而不是歼灭战，更不是拿来主义、买来主义、短期主义。创新环境建设必须从基础工作开始，包括学术研究层次、学术交流对象、技术工程能力、技术合作水平、市场开放规则。创新离不开人才，必须尊重人才、尊重知识，必须形成相应的人才培养能力。任何的科学发现与科技创新都需要长期稳定良好的创新环境，都需要与之相匹配的价值理念。中国创新环境建设需要全体中华儿女的共同努力，需要大家相互鼓励，需要建设性的环境氛围，需要持续友善的政策与法治环境。
人类社会的生存发展，创新能力是一个体系。体系创新能力的形成不可能一蹴而就，更不可能依靠几个人或几个企业，而是依靠一批又一批更广泛的科技人才及学科带头人，更广泛的各领域创新型企业。必须依靠大部分人的创新觉悟与大部分企业的创新内动力，必须不断打基础炼内功，不断激发创新活力。创新离不开学术环境、人才环境、工程环境、法律环境以及文化价值观等等条件的支持，创新也存在相对竞争优势和比较优势的区别。创新没有捷径可走，创新没有可复制的成功案例，更没有灵丹妙药。当然创新还要遵守世界各国的政策与法律，否则就可能欲速而不达。
创新只有在自由探索中寻找方向，在正确的方向上寻找实现梦想的路径。中国四十多年的改革开放与现代化建设，其本身就是一场伟大而生动的创新实践，只要我们继续坚持沿着这条路子向前走，中国就一定能形成可持续的创新生态链的竞争优势，一定能够源源不断地产生原创性技术，一定能够产生大量的诺贝尔奖得主，中华民族伟大复兴就一定能水到渠成。（来源：李书福在吉利大讲堂发表的演讲）
一个人在工作当中要达到“心流”的状态，第一个前提是热爱。注意不是激情，而是热爱。真正的热爱是你想到一件事，突然扣动心弦，像被打了一枪，然后你知道这就是该奋斗的事业。我称其为“心灵扳机”。
我的心灵扳机是刚进阿里巴巴时被我的师父关明生先生扣动的。他第一次请我吃牛排时，就跟我讨论为什么要赚钱，他是这样说的：“赚钱是为了有选择的自由，假如你有一百万，如果你不喜欢现在的工作，可以重新选择；假如你有一千万，你可以不干活而去学习；钱再多一点，还可以做慈善。如果你没有找到心灵扳机，赚的钱对你来说就只是个数字，你觉得有什么价值？”
二十年过去，这段话我一直记得。那时候我刚工作，开始明白工作的目的和价值。每一个人的职业成长都要经历“迷茫——逐步清晰——迷茫——最后笃定”四个阶段。这个过程决定了我们职业生涯能走到哪个高点。
今天你问一个小孩，他肯定不知道自己的心灵扳机。我们小时候都是懵懵懂懂的。
参加工作以后，你会逐步清晰成就感来自哪里。比如我在阿里做电话销售，没有成就感，无非多赚点钱。但是当我做了销售管理，下属有巨大进步时，我真的比自己拿到钱还快乐。我发现自己的成就感源于培养别人。
第三个阶段，我们人生总会遇到很多打击，这种打击甚至是毁三观的，这时你会迷茫，说我做得这么好，为什么会受到这么多不公正的待遇呢？遇到这种委屈时，年轻人就会迷茫，怀疑之前坚持的那些东西到底对不对？
当你没有信仰时，内心没有力量，结果一定很差。这段自我怀疑的时间，可能是几年，可能是一辈子。我鼓励大家，尽快走出这个阶段。所谓不破不立，重塑你的三观，依然去相信你认为对的、好的、善的东西，当你坚持自己人生价值时，就会进入第四个阶段——笃定，你知道这个世界有很多不完美，但是依然坚持做那些好的事情。（来源：《张丽俊：优秀的管理者，必备5个素质》，笔记侠）
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