特斯拉唯一追不上的汽车公司，全球最会赚钱，秘诀80年未变—

特斯拉唯一追不上的汽车公司，全球最会赚钱，秘诀80年未变

发布时间:2020年05月18日来源：未来汽车Daily auto-time 作者：秦章勇李欢欢浏览量：44,779次

作者 | 秦章勇李欢欢

编辑 | 吴岩

精打细算过日子的丰田，在退潮之后的裸泳中展现出了强大的御寒能力。

在《财富》杂志发布的2019世界500强榜单中，丰田汽车以169亿美元利润蝉联汽车企业第一强，被称为“最会赚钱的车企”。相比之下，上榜的上汽、东风、一汽等6家中国车企的总利润为136.6亿美元，不及丰田一家。目前，丰田以1625.63亿美元的市值，成为全球唯一未被特斯拉（市值1489.14亿美元）赶超的汽车公司。

在这场现金为王的全球车市寒冬中，丰田强大的耐挫和抗跌能力令人刮目相看。

2019年，丰田在华销量同比增长9%至162万辆，创下历史最佳成绩，当年中国整体车市以8.2%的跌幅收官。2020年，中国汽车市场遭遇疫情突袭，一季度销量同比下滑42.4%，同期丰田下滑22.2%，是跌幅最小的汽车品牌之一。

5月12日公布的财报显示，2019年4月至2020年3月的2019财年，丰田集团销售额同比减少1%至19724亿元，纯利润却同比增长10.3%至1368亿元，比大众集团高出了27%。从2013年开始，丰田利润始终远高于大众。

丰田的秘密武器，是被诸多企业奉为圭臬的“精益生产”模式，但鲜有企业能够复制丰田的成功。“过惯苦日子”的丰田，已将“能省则省”的理念和原则深深根植于员工的思维和行为方式中。

如今，疫情黑天鹅给汽车界带来的连锁反应仍在持续，美系车不断沉沦、法系车自顾不暇、韩系车踌躇不前。近年来在中国市场狂飙突进的丰田，神话是否会就此终结？

“拧干毛巾上的最后一滴水”

在丰田总部，每个抽水马桶的储水箱里都放有3块砖头，为的是节省用水。办公楼的洗手间从不提供擦手纸，打过字的废纸贴在信封上反复使用。

丰田中国内部人士告诉未来汽车日报（ID：auto-time），丰田目前推行无纸化办公，很少用到打印机，开会时间也尽可能压缩，“能一个小时完成的就不要拖成两个小时”。为了减少浪费，丰田取消纸杯和一次性碗筷，为访客和员工提供陶瓷水杯和便捷餐具。空调温度统一调到26度，午休吃饭时间关掉办公室的灯，员工在非必要时可以在家远程办公。

以成本控制为核心、消除一切无效劳动和浪费的“精益”生产模式，已成为丰田独特的DNA，渗入各个被人忽视的细节。

丰田工厂生产工序来源：丰田官网

“精益”模式的产物之一是适时制生产，即按需生产。生产一辆客户单独制定的汽车，丰田的等候时间不到1天，而其他品牌车企动辄需要3-5个月。

一位雷克萨斯4S店销售负责人告诉未来汽车日报（ID：auto-time），丰田工厂对每一个生产环节都有近乎苛刻的标准，包括工人作业时曲臂多大角度都有严格规定，久而久之，工服肘部位置会形成明显褶皱。广汽丰田在接受未来汽车日报（ID：auto-time）采访时表示，广汽丰田对品控十分重视，生产线一次合格率达到98.9%，高于行业平均水平约10个百分点。

一汽丰田内部人士向未来汽车日报透露，丰田总部的专家每年都会前往全球各地工厂，对成品车辆进行全方面抽查检测，并建立了严苛的“0不良”评价体系。一家工厂只有连续3年获得“0不良”荣誉，才能被冠以“0不良”工厂称号。一汽丰田长春工厂曾两次获得此称号。“为了确保品质，长春工厂在生产、品控等多个环节建立了应对机制，提出制造问题3日解决、供应商问题3周解决等严格的标准。”

营销行业媒体Marketing发布的2019年《汽车行业营销花费榜单》显示，大众汽车集团（不含奥迪、兰博基尼）以1620.45亿元营销费用位列第一，而丰田的营销费用仅为142.45亿元，不及大众集团十分之一。

“拧干毛巾上的最后一滴水”，是丰田第十任社长渡边捷昭最广为人知的一句名言。

“锱铢必较”的成果，是丰田不断飙升的利润率。官方数据显示，2019年第二财季，丰田利润率从原本就很高的8.6%进一步提升至9.2%。全球管理咨询公司麦肯锡发布的《2030中国汽车行业展望》显示，过去5年，中国汽车行业的平均利润率为8%-9%，而全球汽车市场的利润率仅3%-6%。

换言之，靠“抠门”两个字，丰田成为了全世界市值最高、销量前三的汽车巨头。

2016年，大众集团全球销量反超老对手丰田，时任大众CEO穆勒却感慨，把重点放在销售量和创下销售纪录上“毫无意义”。在他看来，大众集团真正看重的应该是在盈利能力方面超越竞争对手，而不是单纯的销量数据。

“无论是研发、生产、销售还是服务环节，丰田能省的都会省。”某自主品牌内部人士告诉未来汽车日报（ID：auto-time），丰田利润率之所以高，主要原因就是对于成本的压缩，“丰田会帮自己省钱，还会帮用户省钱”。

卡罗拉来源：丰田官网

时至今日，经济节油已经成为丰田汽车最著名的标签之一，给众多消费者留下了“选它不会错”的印象。丰田卡罗拉是全世界最畅销的车型，2019年累计销量123.6万辆，平均每天卖出3434辆。

在这样的经营理念下，丰田全新全球体系(TNGA)架构成为丰田精益生产的“集大成者”。在TNGA架构之下，丰田车型可以使用大量的通用化零部件，共通化程度将由原来的20%上升到30%，最终达到70%甚至80%。这意味着成本的大幅缩减。

“以前丰田的精益生产是生产方式的突破性变化，TNGA平台诞生相当于第二次自我革新。”汽车行业资深分析师钟师告诉未来汽车日报（ID：auto-time），丰田得益于成本把控催生的利润，已远远领先于任何大规模车企。

正如丰田章男在2018年的财报会议上所说，生死之战已经开始，成本削减至关重要，“这是一场恢复我们原有实力的战斗”。

“过惯苦日子”的汽车巨头

与生俱来的“丰田式抠门”，受日本市场狭小、资源匮乏的客观环境影响而形成。

上世纪30年代，丰田汽车创始人丰田喜一郎到美国学习福特汽车的生产技术，但后者拥有丰田难以比肩的充足现金和庞大市场。彼时，日本市场对汽车的需求很低，很难利用同一条生产线大规模生产同一车型。

囊中羞涩又没有建立完整零部件供应体系的丰田，不得不想方设法勒紧裤腰带节衣缩食。

丰田喜一郎来源：丰田官网

丰田喜一郎提出的“准时生产”概念，是丰田精益文化的最初雏形。当时，丰田要求200多个零部件供应商的厂房搬到丰田装配车间方圆100公里之内，保证所有零部件在1个小时内送达，以实现零库存生产。这一举措，为丰田省下了近20%的成本。

将“抠门本色”发挥到极致的丰田第九任社长张富士夫，正式把“毛巾干了再拧拧”的极端节俭确立为丰田的立身之本。

2000-2005年，他一手主导的“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划实施，丰田供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田省下了100亿美元。

“和美国车企不同，丰田像是一个过惯了苦日子的人，这是日本国情决定的。”一位自主品牌车企内部人士告诉未来汽车日报（ID：auto-time），东西方价值体系就存在差异，丰田模式放在美国行不通，“一方水土养一方人”。

渡边捷昭接替张富士夫之后，丰田对成本的控制一度到达偏激的程度，他表示要“尽一切可能来降低成本”，同时淘汰不必要的汽车零部件降低成本。在他任期内，丰田一度将汽车门把手的型号由原来的35种减少到3种，汽车喇叭由28个零部件减少到22个，每辆车使用的钢制零部件从600余种缩减至500种。

这一计划的实施，每年又为丰田省下了20亿美元。

丰田章男来源：丰田章男微博

一直到如今的丰田章男时代，成本控制仍然是丰田的第一要义。2018财年，丰田章男的薪酬为3.86亿日元（约合人民币2470万元），同一时期，福特CEO韩恺特年薪为1780万美元，是丰田章男的5倍，大众集团CEO迪斯年薪790万欧元，是他的3倍。丰田章男也因此被戏称为“最具性价比”的CEO。

丰田控制成本的秘诀之一，在于对员工培养和教育的重视。

在丰田内部流传着这样一句话，“企业的根本在于人才”。丰田章男曾解释其深意：企业兴衰的关键完全取决于人才。一位最佳的领导者必须熟知产品和市场，对节能、新能源技术具有深刻的理解，才能研发出真正对市场有意义的汽车。

丰田汽车公司专务河合满则表示，如果员工在生产过程中投入的智慧增加一倍，有可能在机械设备方面减少上百倍的投入；如果员工在生产线上持续投入创造力，企业在生产的各个环节就能持续节约成本。

与同行相比，丰田更强调工业生产中人的参与价值，即在生产过程中注重“带人字旁的自动化”。“造车先造人”的理念，让丰田的价值观渗透到了每一个普通员工中。

丰田只有一个

凭借超强的成本控制能力，丰田逐渐攀上全球第一大汽车集团宝座。2008年，丰田首次夺得全球销量第一的桂冠，终结了通用汽车超过70年的冠军史。

凯美瑞来源：丰田汽车官方网站

后来居上的模范生丰田，成为众多国内车企学习的标杆。

2007年5月18日，吉利集团董事长李书福高调喊出“向丰田学习”的口号，正式进入以“技术、品质和服务”为关键词的战略转型期，强调产品品质、提出制造高端车型的新目标。李书福表示，“吉利学丰田，并不是单纯地学其皮毛，而是要学它的精神、制度和管理。”

吉利要学的，是丰田“人才第一”的战略。

吉利一方面广纳贤良，从奇瑞、长城、华晨等车企挖来一批技术出身、负责研发的管理层人才，另一方面遵循丰田足迹，给予一线工人优渥的福利待遇。2011年，北京大学经济学院副教授薛旭探访吉利汽车，发现一线员工收入较高，因此人员稳定，签订正式合同的员工流失率只有2%-3%。

1997年，李书福创立吉利工商学校，后成为浙江汽车职业技术学校，设立汽车工程营销服务和维修检测等专业，为吉利培养人才。经过20多年发展，吉利已经创办了8所汽车院校。薛旭认为，自办大学为吉利提供了充足的人才，“实习生在吉利会经历6个月培训期，其中有一半时间在车间实习，留存率可达到70%”。

2004年，长城汽车以丰田为标杆，引入“自上而下全员改善”的精益生产，“每天进步一点点”的口号也被刻在了长城保定工厂最显眼的位置。

长城汽车董事长魏建军曾放话，“要做中国的丰田，不做中国的本田”。接近长城的业内人士解释称，本田虽然也很出色，但不如丰田发展稳健，魏建军更希望把长城打造为“中国版丰田”。业内人士分析称，长城削减销量表现不佳的产品，集中优势资源向畅销车型倾斜，以保证销量领先，这其实是丰田最擅长的战术。

造车新势力中也不乏丰田的“崇拜者”。2019年2月，小鹏汽车挖来在日本丰田汽车负责质量工作近40年的宫下善次，出任生产质量高级总监。加入小鹏汽车前，宫下善次曾担任广汽丰田品质保证部及质量管理部部长，被誉为精益生产领域的顶级专家。

宫下善次来源：小鹏汽车官方微信公众号

如今，吉利与长城已双双跻身自主车企前五位。但由于民族文化、传统理念不同，国内车企很难彻底复制丰田的生产和管理模式。

一位雷克萨斯4S店销售负责人告诉未来汽车日报（ID：auto-time），日本人乐于专注于一个工作岗位深耕细作，甚至愿意花超过10年时间成为资深一线工人，丰田非常珍视这样经验丰富的资深员工并为之提供相对优厚的薪酬。但在国内，如果工作三五年还停留在同一个一线岗位，则会被视作“缺乏进取心、没能力晋升”。

钟师则认为，丰田始终只有一个，其他车企之所以很难复制丰田的成功，是因为工具性的内容可以学，但是企业文化很难照搬，“员工思维方式上升到哲学问题便很难复制”。此外，强调“绝对服从”的日本企业文化，其他车企也很难完全效仿。

神话还能延续多久？

精益文化被视为丰田的制胜之道，但过度“抠门”也为丰田埋下了质量隐患。

由于过于注重压缩成本，丰田一度大量使用低层次供货商，对产品质量的控制严重下降。2004-2008年，有北美、欧洲的车主陆续反映遇到丰田皮卡、凯美瑞等车型刹车失灵现象。2009年，美国多地爆出丰田汽车突然加速事故，累计致死37人。2009-2011年，丰田在全球启动了超900万辆的最大规模召回。

事后，丰田章男在各国巡回公开鞠躬道歉。他在多个场合一再强调，丰田将永远把安全排在第一位，然后是质量和数量，“成本绝对排在最后”。

更何况，面对电气化、智能化浪潮带来的巨额研发支出和疫情黑天鹅的冲击，包括丰田在内的传统车企面临新的挑战。

大众集团计划斥资90亿美元、投入上万名软件工程师，以聚焦智能化转型。为覆盖转型带来的巨额支出，福特打算靠裁员关厂在未来5年内缩减255亿美元成本，通用则希望在2020年底前每年节省60亿美元成本。

今年3月，日本共同社援引消息人士说法称，丰田已向三井住友和三菱日联两家日本大型银行寻求总计1万亿日元（约合人民币660亿元）的信贷额度，并将发行债券的额度从130亿元提升至195亿元。如果这一消息被确认，意味着丰田放弃了1978年确定的“无借款经营”的理念。

从“成本杀手”渡边捷昭到现社长“最具性价比CEO”丰田章男，成本控制始终贯穿丰田的经营理念。但如今，曾将银行贷款利息支出视为“不必要成本”的丰田，不得不“重新评估资金需求”。

即便如此，日本经济新闻仍然判断，“特斯拉在电子工业方面领先丰田和大众6年”，特斯拉的竞争对手们要到2025年才做得出同等水平的芯片。

“特斯拉从最初就选择车联网技术栈，没有历史包袱，大众、丰田等传统车企中途转场，所有的技术栈通讯协议要兼容现阶段已经使用的各类通讯协议和标准。”知乎认证为“吉利电子电器架构师”的杜文渊告诉未来汽车日报（ID：auto-time），“半路出家”的传统车企要走智能化这条路，相比“特斯拉们”要难许多，落后的数年时间便是一大劣势。

此外，杜文渊表示，传统车企想转型软件开发，高耸的行业壁垒并不容易破除。

“传统开发模式是由整车厂提出需求，供应商提供软硬件支持。博世、大陆等大型零部件集团拥有数十年开发经验，产品经过几十代迭代，在成本和可靠性方面的优势远超车企。如果车企想绕开供应商，自己开发软件，可以说举步维艰。”

事实上，2014年，当特斯拉自动驾驶系统Autopilot首发、苹果代号“泰坦”的自动驾驶项目开始运作，搭载Piloted Driving无人驾驶技术的奥迪A7概念车也已亮相国际消费类电子产品展览会之际，丰田的自动驾驶研发还是一片空白。

当时丰田章男还曾公开表示，只有无人驾驶汽车在德国纽博格林赛道能够战胜人类驾驶的赛车，他才会相信这项技术。